การเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะ (Distributive Negotiation)

ผู้แต่ง : นายชลัท ประเทืองรัตนา ผู้ทรงคุณวุฒิ : พลเอก เอกชัย ศรีวิลาศ

1. แนวคิดการเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะ : มุ่งผลประโยชน์ของตน ไม่สนความสัมพันธ์

การเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะเป็นวิธีการที่เราใช้ในชีวิตประจำวันมากที่สุดและใช้เป็นการทั่วไปในสถานการณ์ต่างๆ ประเด็นสำคัญคือ ใครจะเป็นผู้ได้รับผลประโยชน์สูงสุดในการเจรจาเช่น การแบ่งมรดกที่มีอยู่อย่างจำกัด หรือเปรียบได้กับการแข่งขันชักเย่อ ที่แต่ละฝ่าย ต่างต้องการดึงเชือกให้ใกล้ตนเองมากที่สุด การเจรจาแบบนี้ อาจเรียกได้ว่าเป็น การต่อรอง (Bargaining) อนันต์ชัย คงจันทร์ (2552) อธิบายการต่อรองว่า เป็นคำที่ใช้ในการเจรจาที่แต่ละฝ่ายจะเรียกร้องในสิ่งที่ไม่มีทางจะได้รับมากเท่านั้น แต่ก็จะเรียกร้องไปก่อน เพราะแน่ใจว่าจะต้องมีการต่อรองแลกเปลี่ยนกัน โดยยอมอ่อนข้อหรือลดข้อเรียกร้องลงบ้าง อย่างไรก็ตาม แต่ละฝ่าย ก็ไม่ต้องการที่จะเป็นผู้อ่อนข้อให้ก่อนเพราะจะเป็นการแสดงถึงความอ่อนแอ

เบอร์นาร์ด เมเยอร์ แห่ง CDR Associates of Boulder, Colorado กล่าวถึงการเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะว่าเป็นการเจรจาในลักษณะที่ต้องการให้ตนเองได้ผลประโยชน์มากที่สุด โดยไม่คิดว่าจำเป็นต้องมีการเจรจากันอีกต่อไปในอนาคต ดังนั้นจึงพยายามทำให้ตนเองได้มากๆ และทำให้อีกฝ่ายเสียประโยชน์ (เมเยอร์, 2553) อย่างไรก็ตาม มีการเจรจาหลายๆ กรณีที่คู่เจรจายังคงเจรจากันอีกหลายครั้ง แต่ทั้งสองฝ่ายก็ยังเลือกใช้วิธีการเจรจาแบบนี้ เนื่องจากเป็นความเคยชินกับแนวทางที่เคยทำมา โดยยังคงเชื่อว่าการเจรจานั้นถ้าตนได้รับทรัพยากรมากอีกฝ่ายก็จะได้รับทรัพยากรน้อย Roy j. Lewicki (2001) ผู้เชี่ยวชาญด้านการเจรจาจากมหาวิทยาลัยโอไฮโอ กล่าวถึงการเจรจาในแนวทางนี้ว่า มีความเชื่อว่าเป้าหมายของคู่กรณีมักจะขัดแย้งกับเป้าหมายของอีกฝ่าย เนื่องจากทรัพยากรมีจำกัด แต่ทั้งสองฝ่ายต่างก็ต้องการให้ตนเองได้ทรัพยากรมากที่สุด คู่กรณีจึงจะใช้กลวิธีเพื่อให้ได้เปรียบ เช่น ปิดบังข้อมูลสำคัญของตนเองไว้ แต่จะให้ข้อมูลบางส่วนเพื่อให้ตนเองได้เปรียบจากการเจรจา กลวิธีนี้จะมีประโยชน์เมื่อผู้เจรจาต้องการให้ได้รับสิ่งที่ตนเองต้องการมากที่สุด โดยไม่สนใจในเรื่องการ สานความสัมพันธ์ระยะยาวต่อไป ข้อเสียคือจะเน้นแต่ความแตกต่าง ไม่สนใจสิ่งที่เห็นตรงกัน การเจรจาแบบนี้ แต่ละฝ่ายจะแสวงหาแต่ประโยชน์ของตนเอง ปกปิดข้อมูลสำคัญ ใช้วิธีการต่างๆ เพื่อบรรลุเป้าหมาย ซึ่งจะนำไปสู่การสร้างความขัดแย้ง และความเป็นปฏิปักษ์ สอดคล้องกับงานเขียนของ วิชัย โถสุวรรณจินดา (2551) ที่เน้นว่าการเจรจาแบบ มุ่งผลแพ้ชนะจะปกปิดข้อมูลฝ่ายเราและเก็บข้อมูลฝ่ายตรงข้าม ด้วยการพูดให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยเปรียบเทียบว่า ความเงียบนั้นเป็นสิ่งมีค่าเหมือนทองคำ ที่ใช้ในการตอบคำถามและเน้นการตั้งคำถามกลับแทนเพื่อให้ตนเองได้ประโยชน์

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะจะถูกมองว่าเป็นการเน้นโต้แย้ง เป็นการช่วงชิงเพื่อให้ได้มาในสิ่งที่ตนเองต้องการ มีความล้าสมัย แต่ก็มีความจำเป็นที่เราต้องทำความเข้าใจ เนื่องจาก สถานการณ์ที่เราเจอในชีวิตประจำวันมักจะเป็นแบบดังกล่าว และคนส่วนมากก็ใช้วิธีการเจรจาแบบมุ่งเอาแพ้ชนะในการเจรจา เราจึงต้องรู้ว่าจะจัดการและรับมืออย่างไร

ตัวอย่างของการเจรจาแบบนี้ผู้เขียนขอยกตัวอย่างการซื้อขายเสื้อ ซึ่งผู้ซื้อและผู้ขาย ไม่รู้จักกัน ต่างฝ่ายต่างก็ต้องการให้ตนเองได้เปรียบ ได้ราคาที่ดีที่สุด บนพื้นฐานความเชื่อว่าถ้าฝ่ายหนึ่งได้เปรียบอีกฝ่ายหนึ่งก็จะเสียเปรียบ และการเจรจาก็จะเป็นไปในลักษณะของการต่อรอง และไม่มีความสัมพันธ์ต่อกันในระยะยาว ถ้าคู่เจรจาไม่ได้ราคาที่ตนเองพอใจ ก็อาจยุติการเจรจา ไม่มีการซื้อขายเสื้อเกิดขึ้น แต่ถ้าคู่เจรจาพอรับกันได้ การซื้อขายก็เกิดขึ้นได้บนพื้นฐานที่เกิดการแพ้ชนะ

2. การเจรจาแบบมุ่งเน้นเอาชนะ : เมื่อเลี่ยงไม่ได้ก็ต้องเตรียมตัวเจรจา

เมื่อจำเป็นต้องใช้การเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะ เราจะทำอย่างไรและต้องเตรียมตัวอย่างไร ?

ดังที่ได้ทราบกันแล้วว่าการเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะ ใช้เมื่อเราไม่เน้นการสร้างความสัมพันธ์กับคู่กรณี ไม่จำเป็นต้องเจรจากันอีกต่อไป หรือเป็นการเจรจาในเรื่องไม่สำคัญมากนัก เช่น การซื้อขายเสื้อผ้า ขายสินค้า คำถามที่ตามมาคือ ถ้าเรื่องในการเจรจา มีความสำคัญ เราต้องการใช้วิธีการเจรจาแบบเน้นความร่วมมือ แต่อีกฝ่ายไม่ต้องการเจรจาแบบชนะ-ชนะกับเรา เราจะทำอย่างไร ทั้งๆ ที่เราได้พยายามเน้นการสร้างความสัมพันธ์อันดีต่อกันเพื่อการคบหากันต่อไปอย่างยั่งยืน คำตอบนี้ ทาง ศ.ดร.ลีโอนาร์ด เจ มาร์คัส (2552) ผู้ก่อตั้งและผู้อำนวยการโครงการ Program for Health Care Negotiation and Conflict Resolution ของ Harvard School of Public Health เห็นว่า ถ้าคู่เจรจาแสดงตัวเป็นปรปักษ์กับเราอย่างชัดเจน เหลือแต่ทางเลือกแพ้-ชนะ เท่านั้น เราก็จำเป็นต้องทำให้การเจรจาเกิดขึ้นเพื่อให้เราได้ชัยชนะอย่างขาวสะอาด คู่เจรจาอาจใช้วิธีสกปรกกับเรา ข่มขู่ คุกคาม ยโสโอหังกับเรา โดยเปรียบเทียบเหมือนเราพาม้าไปกินน้ำ ถ้าม้าไม่กระหายน้ำ ม้าก็จะไม่ดื่มน้ำ เราจะใช้ความผูกพันให้ม้าดื่มน้ำ คงเป็นไปได้ยาก เช่น เดียวกับที่ฝ่ายตรงข้ามไม่ต้องการเป็นมิตรกับเรา เราก็จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เหมาะสมเพื่อไม่ให้เกิดความเพลี่ยงพล้ำ

การเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะ ถูกนำมาใช้เมื่อไม่มีทางเลือกจริงๆ แต่เมื่อจำเป็นต้องใช้ ควรมีการเตรียมตัว ดังต่อไปนี้ (มาร์คัส, 2552)

1.ข้อมูล เราต้องรู้ข้อมูลเกี่ยวกับคู่กรณีของเราให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ทั้งแรงบันดาลใจ ผู้สนับสนุน อำนาจและอิทธิพล ทางเลือกที่จะใช้ เมื่อได้พบปะกับคู่เจรจา อาจใช้วิธีการเลือกพูดทีหลัง เพื่อเก็บข้อมูล ฟังสิ่งที่คู่กรณีพูดทั้งหมด ทั้งน้ำเสียง สิ่งที่ต้องการ อารมณ์ ความรู้สึก

2.ทางเลือก สร้างทางเลือกหลายๆ ทางเพื่อให้ตนเองได้เปรียบ อาจแสร้งให้คู่กรณีช่วยกันสร้างทางเลือก แล้วก็เอาข้อมูลมาเป็นประโยชน์สำหรับเรา

3.ตัวเลือก ในที่นี้เน้นไปที่การมุ่งไปที่เป้าหมายไม่เน้นการแก้แค้นเอาคืน เป็นสิ่งที่เราต้องยึดมั่นให้ชัดเจน เพื่อไม่ให้เสียเวลาไปกับการล้างแค้นที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์

3. วิธีการเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะ

วิธีการเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะ เป็นวิธีการที่คู่เจรจาเลือกใช้ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ตนเองได้รับในสิ่งที่ต้องการมากที่สุด เนื่องจากเชื่อว่าทรัพยากรมีอยู่อย่างจำกัด ถ้าตนเองได้รับทรัพยากรมาก อีกฝ่ายจะได้รับทรัพยากรน้อย โดยประมวลจากงานของ เลวิคกิ จากมหาวิทยาลัยโอไฮโอ ไมเคิล วัทกินส์ จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด โรเจอร์ ฟิชเชอร์ วิลเลียมยูริ จากมหาวิทยาลัยเดียวกัน รวมถึง วิชัย โถสุวรรณจินดา จากมหาวิทยาลัยเกษมบัณฑิต และงานที่ศรีเพ็ญ ศุภพิทยากุล เป็นบรรณาธิการในหนังสือมนุษย์กับสันติภาพ โดยผู้เขียนได้ยกตัวอย่างประกอบในบางช่วงเพื่อความเข้าใจที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้น

วิธีในการเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะ ประกอบด้วยหลายวิธีเพื่อบรรลุเป้าหมายของตนเอง กล่าวคือ

3.1 การค้นหาจุดปฏิเสธของคู่กรณี (จุดที่รับไม่ได้)

การเจรจาแบบนี้ จะเน้นให้บรรลุในสิ่งที่ตนเองต้องการมากที่สุด ยกตัวอย่างเช่น ผู้ซื้อบ้านอาจใช้วิธีเสนอราคาไปยังผู้ขายบ้านด้วยราคาที่ผู้ขายไม่สามารถรับได้ และพยายามทำให้ผู้ขายบ้านยอมเปลี่ยนแปลงจุดปฏิเสธ ทำให้ผู้ขายบ้านยอมเปลี่ยนแปลงจุดหรือราคาที่ รับไม่ได้ ให้หันมายอมรับราคาที่ผู้ซื้อเสนอ โดยผู้ซื้ออาจบอกว่าราคาบ้านสูงเกินไป ยิ่งถ้าเรารู้หรือสามารถสืบรู้จุดปฏิเสธของคู่กรณี รู้ข้อมูลคู่กรณีได้มากเท่าใด ยิ่งทำให้เราบรรลุตามเป้าหมายของเราได้มากขึ้น และในทางกลับกันเราก็ต้องไม่ให้คู่กรณีรู้ข้อมูลของเราว่า จุดปฏิเสธของเราคือเท่าใด จุดปฏิเสธเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด (จุดถอยดีกว่า) และแต่ละฝ่ายจะต้องปกปิดเอาไว้ จนกว่าจะถึงที่สุด จุดปฏิเสธของแต่ละคนจะต่างกัน แต่ถ้าเจรจากันได้ก็จะหาจุดร่วมกันที่ลงตัว เป้าหมายที่ต้องไปให้ถึงคือเข้าไปให้ใกล้ที่สุดกับจุดปฏิเสธของคู่กรณี ด้วยการหาข้อมูลและการพูดคุยกัน

ผู้ซื้อ ข) เริ่มเสนอราคาซื้อบ้านที่ 133,000 บาท ซึ่งเป็นราคาที่เปิดเผยออกมาให้ผู้ขายได้รับรู้ แต่ผู้ขาย ก)จะไม่รู้จุดปฏิเสธของผู้ซื้อ ข) ว่าคือ 150,000 บาท ราคาที่ผู้ขาย ก) เรียก คือ ขายบ้านที่ราคา 145,000 บาท แต่ผู้ซื้อ ข) จะไม่รู้จุดปฏิเสธของผู้ขาย ก) ว่าคือ 130,000 บาท จะเห็นได้ว่ามีช่องว่างระหว่างจุดปฏิเสธของผู้ขาย ก) และผู้ซื้อ ข)

นอกจากข้อมูลที่เลวิคกิ ได้อธิบายไว้แล้ว เพื่อให้เกิดความเข้าใจยิ่งขึ้น ผู้เขียนจะยกตัวอย่างงานของวัทกินส์ (2549) ผู้เขียนหนังสือการเจรจาด้านบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เลวิคกิใช้คำว่าจุดปฏิเสธ แต่ วัทกินส์ใช้คำว่าราคาการตัดใจ (reservation price) โดยยกตัวอย่างการซื้อขายตึกระหว่างผู้ซื้อและผู้ขาย ผู้ขายมีราคาการตัดใจที่ 250,000 บาทนั่นคือราคาที่ต่ำสุดที่จะยอมขาย ขณะที่ผู้ซื้อมีราคาการตัดใจที่ 275,000 บาท คือเป็นราคาสูงสุดที่จะยอมจ่าย ดังนั้น โซนที่จะตกลงกันได้ (Zone of possible agreement-ZOPA) คือช่วงระหว่าง 250,000 บาทถึง 275,000 บาท การเจรจาในโซนที่ตกลงกันได้นั้นย่อมดีกว่าที่จะไปถึงจุดต่ำกว่าราคาตัดใจและยุติการเจรจา

โซนหรือบริเวณที่ตกลงกันได้ สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ (2549) ใช้คำว่า “บริเวณที่หาข้อยุติได้” เกิดความพึงพอใจด้วยกันทั้งคู่ แต่ใครจะได้มากหรือน้อยกว่า ก็ขึ้นอยู่กับอำนาจต่อรองและความชำนาญในการเจรจาในการพยายามดึงมาสู่เป้าหมายที่ตนเองได้มากที่สุด เป้าหมายในการเจรจามี 3 ระดับ คือ เป้าหมายระดับสูงสุด (High) เป้าหมายระดับกลาง (Medium) และเป้าหมายระดับต่ำสุด (Low) เรียกว่า ทฤษฎี H .M. L. เป้าหมายที่คู่เจรจาต้องการมากที่สุดคือได้มาซึ่งเป้าหมายสูงสุด “H” หรือถ้าไม่บรรลุเป้าหมายแรก ก็ต้องการเป้าหมายระดับกลาง “M” และในกรณีที่ไม่ได้เป้าหมายระดับกลาง อย่างน้อยที่สุดต้องได้ “L” เป็นเป้าหมายต่ำสุด จุดต่ำสุด ที่จะต่ำไปกว่านี้ไม่ได้อีกแล้ว การเจรจาจะต้องยุติลง

3.2 การรับฟังให้มากที่สุด

กล่าวคือพูดและทำให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ดั่งคำพูดที่ว่า “ความเงียบมีค่าดั่งทองคำ” ควรใช้คำถามมากๆ อีกวิธีคือการส่งผู้แทนไปรับฟังข้อมูล แต่ไม่สามารถเสนอข้อมูลอะไรได้ และไม่สามารถตัดสินใจได้ เช่น สามีจะซื้อรถแต่ยังไม่พอใจราคารถที่เสนอมา จึงอ้างว่าต้องกลับไปปรึกษากับภรรยาก่อนการตัดสินใจ รวมถึงวิธีการส่งผู้แทนไปฟังข้อมูลทำให้สามารถรับรู้ถึงข้อมูลของฝ่ายตรงข้าม ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลที่พูดออกมาตรงๆ หรือข้อมูลทางอ้อม ประสบการณ์การเจรจาของผู้เขียนเองที่ทำงานในศาลยุติธรรม รวมถึงการเจรจาไกล่เกลี่ยในชุมชน จะเห็นการใช้วิธีการนี้เสมอ คือการส่งผู้แทนที่ไม่มีอำนาจตัดสินใจมารับฟังข้อมูล มานั่งฟังโดยไม่ได้แสดงความเห็นอะไร แต่มาเก็บข้อมูลจากการพูดคุย และนำข้อมูลไปถ่ายทอดต่ออีกครั้ง ข้อสังเกตคือถ้าผู้ที่มานั่งฟังเห็นว่าการเจรจาเป็นประโยชน์ เขาก็จะให้คนที่มีอำนาจตัดสินใจมาร่วมเจรจาในเวลาต่อมา การรับฟังในครั้งแรกจึงเป็นการหยั่งเชิงดูว่าพูดคุยอะไรกัน

3.3 การทำให้เกิดต้นทุนต่อคู่เจรจา

การชี้ให้เห็นต้นทุนจากความล่าช้าหรือการปฏิเสธการตกลง เราสามารถใช้ประโยชน์จากคู่เจรจาที่มีเส้นตาย (Deadlines) เรื่องเวลา สังเกตได้ว่าการตกลงกันได้จำนวนมากเนื่องจากเส้นตายใกล้เข้ามา การใช้เส้นตาย จะมีพลังมากถ้าตัวเราเองไม่ได้ถูกกดดันด้วยเงื่อนเวลา วิธีการต่างๆ ที่ใช้ในการทำให้เกิดต้นทุนต่อคู่เจรจา ประกอบด้วย

ก) การทำให้เสียหาย เช่น ผู้ซื้อรถไม่พอใจรถที่ซื้อไป จึงพ่นสีรถตัวเองใส่ชื่อบริษัทลงไปให้เสียหาย และขับรถไปรอบๆ เมืองเพื่อทำให้บริษัทได้อาย หรือการไม่ซื้อสินค้า (Boycott) รวมถึงการล็อคผู้เจรจาไว้ในห้องจนกว่าจะยอมตกลงด้วย เหล่านี้เป็นการเพิ่มต้นทุนให้กับ คู่เจรจาที่ไม่ยอมตกลงด้วย และเพื่อให้คู่เจรจากลับมาสู่โต๊ะเจรจา วิธีการเหล่านี้อาจได้ผล แต่ก็จะสร้างความโกรธและขยายตัวของความขัดแย้ง ผู้เขียนขอยกตัวอย่างกรณีที่มีผู้ซื้อรถยนต์ยี่ห้อหนึ่งแล้วเกิดปัญหานำรถเข้าไปซ่อมหลายครั้งที่ศูนย์รับบริการ แต่รถยนต์ก็ยังไม่ดีขึ้น ทางศูนย์บริการรับซ่อมให้มาอย่างต่อเนื่องจนกระทั่งปฏิเสธที่จะซ่อมให้อีก ผู้ซื้อรถไม่สามารถเปลี่ยนรถคันใหม่ จึงตัดสินใจทุบรถยนต์ดังที่ปรากฏเป็นข่าวในช่วงปี 2552 ผลที่เกิดขึ้นคือความเสียหายต่อชื่อเสียงของบริษัทรถยนต์ และเกิดความเสียหายต่อรถยนต์ของเจ้าของรถ

ข) เป็นพันธมิตรกับคนนอก ดึงบุคคลภายนอกที่มีอำนาจเข้ามาในกระบวนการ เป็นการหาพรรคพวกที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ ทำให้ฝ่ายตนเองได้เปรียบในการเจรจา

ค) ใช้เวลากดดัน เช่น การเดินทางไปต่างประเทศ แล้วต้องเจรจาทันทีโดยไม่ได้พัก หรือการเจรจาในช่วงที่เหลือเวลาตัดสินใจอีกไม่กี่นาทีทำให้ไม่มีเวลาตัดสินใจ หรือการเจรจาระหว่างบริษัทขายรถกับผู้ซื้อในวันเสาร์ตอนเย็นแทนที่จะพูดคุยกันในวันจันทร์ตอนเช้า

3.4 ท่าทีในการเจรจาและการยื่นข้อเสนอที่ปรับเปลี่ยนได้

ในช่วงเริ่มต้นของการเจรจาแต่ละฝ่ายจะมีจุดยืนของตนเอง แต่ก็จะสามารถปรับเปลี่ยนจุดยืนของตนเองได้ ขึ้นอยู่กับข้อมูล และการประเมินผลลัพธ์ที่คิดว่าคุ้มค่ากับตนเอง สำหรับท่าทีในการเปิดการเจรจา อาจจะใช้ทั้งท่าทีที่เป็นมิตร และแข็งกร้าวเพื่อทำให้ คู่เจรจาสับสนและตีความไม่ออก เมื่อมีการยื่นข้อเสนอ ข้อเสนอที่ได้รับมาอาจจะยังไม่ถูกเสนอกลับทันที โดยปกติแล้วเมื่อมีข้อเสนอมา ก็จะมีคำถามตามมาว่าจะดำเนินการอย่างไร ให้ชะลอไว้ก่อน ยืนยันจุดยืนเดิม หรือจะยอมรับข้อเสนอ ถ้ายอมรับจะยอมรับแค่ไหน ถ้าไม่มีการยอมให้กัน (Concessions) การเจรจาก็จะไม่ประสบความสำเร็จ นักเจรจาที่ดีจะไม่เสนอข้อเสนอที่ใกล้กับจุดปฏิเสธของตนเอง แต่ให้เสนอเผื่อไว้ให้มากกว่า และมีข้อมูลวิจัยยืนยันว่าผู้เจรจาจะยอมรับข้อเสนอจากคู่กรณี แล้วนำมาพิจารณา มากกว่าจะยึดตามเป้าหมายของตนเอง (Target Point) สำหรับข้อเสนอสุดท้าย (Final Offer) นักเจรจาต้องย้ำว่าข้อเสนอที่ให้นั่นคือข้อเสนอสุดท้ายแล้ว “นี่คือทั้งหมดที่ฉันจะให้ได้แล้ว” แต่คู่เจรจาอาจจะไม่คิดว่าที่เราเสนอไปคือข้อเสนอสุดท้ายแล้ว คือยังสามารถปรับเปลี่ยนได้อีก ถ้าไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้เลย อาจทำให้คู่เจรจารู้สึกไม่ดีต่อการเจรจา ข้อเสนอสุดท้ายต้องมีความเหมาะสม แต่ก็ต้อง ไม่เป็นช่วงกว้างมากเกินไปจนทำให้คู่เจรจาเกิดความสงสัยว่าจะสามารถปรับเปลี่ยนข้อเสนอได้อีกมาก ผู้เจรจาอาจจะพูดกับคู่เจรจาเพื่อย้ำให้เห็นว่าเป็นข้อเสนอสุดท้ายแล้ว เช่นบอกว่าจะนำข้อเสนอไปบอกกับเจ้านายซึ่งเป็นข้อเสนอพิเศษเฉพาะสำหรับคุณ

ประสบการณ์ของผู้เขียนในการทำหน้าที่ผู้ประนีประนอมในศาลจังหวัดมีนบุรี หลายครั้งที่คู่กรณีพูดออกมาว่า ให้ได้แค่นี้หรือจ่ายให้ได้แค่นี้จริงๆ แต่ในความเป็นจริงแล้ว คู่กรณียังคงสามารถเจรจาต่อไปได้อีก โดยเสนอเงินที่เพิ่มสูงขึ้นได้ บางกรณีโจทก์เรียกร้องเงิน 60,000 บาท จำเลยบอกว่าจ่ายให้ได้เพียง 10,000 บาท แต่สุดท้ายคู่กรณีก็ตกลงกันได้ที่เงินจำนวน 20,000 บาท

3.5 การยื่นข้อผูกมัดหรือข้อตกลง

การยื่นข้อผูกมัดเพื่อทำให้ได้เปรียบคู่เจรจา เช่น ตัวแทนนักกีฬาต่อรองกับผู้จัดการทีมฟุตบอลว่า ถ้าเราไม่ได้รับเงินเดือนที่ต้องการ ผู้เล่นจะไม่เล่นให้กับทีมในปีหน้า เป็นการยื่นข้อผูกมัด ซึ่งทำให้คู่กรณีมีทางเลือกน้อยลง บางครั้งข้อผูกมัดทำให้คู่เจรจารู้สึกว่าถูกคุกคาม แต่อีกด้านหนึ่งก็เป็นการป้องกันไม่ให้เกิดความเสียหายและนำไปสู่ข้อตกลงได้ ถ้าคู่เจรจายอมรับในข้อเสนอนั้น กลวิธีที่ใช้ในการยื่นข้อผูกมัด เพื่อทำให้ตนเองได้เปรียบทำให้คู่เจรจาไม่มีทางเลือกมากนัก แต่อีกด้านหนึ่งก็ทำให้เราไม่สามารถปรับเปลี่ยนข้อเรียกร้องได้อีก เราจึงต้องมีแผนสำรองไว้ซึ่งเป็นความลับ เช่น ตัวแทนนักกีฬาวางแผนจะเกษียณก่อนกำหนด หลังจากได้ยื่นข้อผูกมัดไป ถ้าข้อเสนอไม่ได้รับการสนองก็จะสามารถยกเลิกสิ่งที่เสนอได้เนื่องจากเกษียณอายุไปแล้ว สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ (2549) เห็นว่าการยื่นคำขาดทำให้อีกฝ่ายหนึ่งมีอารมณ์และไม่พอใจ อาจเกิดการระเบิดอารมณ์ส่งผลให้การเจรจาล้มเหลวได้ จึงไม่ควรใช้วิธีการเช่นนี้นอกจากหลีกเลี่ยงไม่ได้จริงๆ

มีหลากหลายวิธีในการสร้างข้อผูกมัด เช่น ทำให้คนรับรู้กันเป็นจำนวนมาก ยกตัวอย่าง ตัวแทนนักกีฬาพยายามทำให้เป็นข่าวรับรู้ต่อสาธารณะ โดยย้ำว่าต้องการอะไร และถ้าไม่ได้อย่างที่ต้องการจะเกิดอะไรขึ้น รวมถึงการแสวงหาพันธมิตร เช่น แรงงานก็จะหาเครือข่ายแรงงาน และการใช้การข่มขู่ เช่น ถ้าการเจรจาไม่คืบหน้า จะไม่กลับไปสู่โต๊ะเจรจา แต่การใช้แนวทางนี้จะส่งผลให้เกิดความร่วมมือน้อยระหว่างคู่เจรจา

ในทางกลับกัน ถ้าคู่เจรจาของเราใช้วิธีการนี้กับเราบ้าง เราสามารถแก้ลำทำได้โดยแกล้งละเลย ไม่ได้ยิน หรือแม้กระทั่งทำเป็นเรื่องเล่น เช่นพูดว่าคุณไม่ได้หมายความอย่างนั้นจริงๆใช่ไหม? รวมถึงการละเลย ไม่ตอบสนองสิ่งที่คู่เจรจาได้เสนอไป โดยไม่พูดถึงมันอีก หรือการเสนอสิ่งใหม่ให้เป็นการทั่วไป เช่น คู่เจรจาเสนอว่าต้องการได้รับส่วนลด 10 เปอร์เซ็นต์ เราก็เปลี่ยนคำพูดเป็นว่าส่วนลดเป็นสิ่งที่จำเป็นต้องได้รับการลดราคา เพื่อไม่ให้เป็นการผูกมัดตัวเรา

3.6 การปิดการเจรจา

มีกลวิธีมากมายที่ใช้ในการปิดการเจรจา ดังนี้

1.เสนอแนะทางเลือก โดยไม่ได้เสนอเพียงวิธีเดียว แต่มีทางเลือกต่างๆที่เราเสนอไป สอง สามทางเลือกหรือมากกว่านั้น โดยเฉพาะเมื่อไม่สามารถตัดสินใจเลือกได้ วิธีการนี้ก็จะคล้ายกับการสร้างทางเลือกให้ได้มากที่สุดในการเจรจาแบบเน้นความร่วมมือ

2.ทึกทักว่าปิดการเจรจา เซลล์ขายของใช้วิธีการนี้บ่อยๆ ภายหลังจากที่ได้รับทราบถึงความต้องการและจุดยืนของผู้ซื้อ เซลล์ก็จะถามชื่อ ที่อยู่ ก่อนที่จะไปสู่ประเด็นราคารุ่นโดยที่ไม่ได้ถามผู้ซื้อว่าต้องการซื้อหรือไม่ ราวกับว่าผู้ซื้อตอบตกลงว่าจะซื้อแล้ว

3. แบ่งครึ่งหรือหารสองมักจะใช้กันบ่อยๆ เช่น เราได้พูดคุยกันมาพอสมควรแล้ว และข้อเสนอมีความใกล้เคียงกันมาก จึงเสนอแบ่งครึ่งหรือหารสอง กรณีแบ่งครึ่งจะเป็นประโยชน์มากถ้าเริ่มต้นการเจรจาที่เป็นธรรมกับทั้งสองฝ่าย แต่ถ้าอีกฝ่ายเริ่มต้นเจรจาที่ข้อเสนอสุดโต่ง เช่น เสนอราคาที่สูงเกินจากความเป็นจริง 10 เท่า ก็จะเป็นเทคนิคแบบแข็งกระด้าง (Hardball) ดังจะได้กล่าวต่อไป

4.ข้อเสนอแบบขีดเส้นตาย จะมีเส้นตายที่ด่วนๆ ให้คู่เจรจาต้องตัดสินใจทันทีทันใด เช่น บริษัทยื่นข้อเสนอเงินเดือนให้ผู้มาสมัครงานตัดสินใจภายใน 24 ชั่วโมง ทำให้ผู้มาสมัครงานรู้สึกอึดอัด ไม่มีเวลาคิด ผู้เขียนขอยกตัวอย่างเช่น ฝ่ายบุคคลของบริษัทแห่งหนึ่งให้เวลา ผู้มาสมัครงานเพียง 1 วัน ในการตัดสินใจว่าจะรับเงินเดือนตามที่ได้ตกลงกันไว้หรือไม่ ถ้าไม่รับเงินเดือนตามที่ตกลงกันไว้ ฝ่ายบุคคลก็จะติดต่อเชิญบุคคลที่สอบผ่านในลำดับถัดไป การเสนอแบบนี้ขึ้นอยู่กับอำนาจต่อรองและทางเลือกของแต่ละฝ่ายว่าใครมีทางเลือกอื่นๆ ดีกว่ากัน

5.ใช้ของแถมมาล่อ เป็นการให้เพิ่มขึ้น ถ้าคุณเห็นด้วยกับข้อตกลง ยกตัวอย่างในการซื้อบ้านเจ้าของจะแถมผ้าม่าน โคมไฟให้ถ้าทำข้อตกลงซื้อขายกัน การแถมของแถมเป็นสิ่งที่พึงระวังว่าสินค้าที่ขายนั้นมีคุณภาพดีหรือไม่ ไม่เช่นนั้นเราอาจได้ของแถม แต่ไม่ได้ของที่มีคุณภาพ

3.7 วิธีแข็งกระด้าง (Hardball Tactics)

กลวิธีนี้ใช้เพื่อจัดการกับคู่เจรจาที่ขาดการเตรียมตัวที่ดี แต่ก็จะสามารถถูกนำมา ใช้ตอบโต้เช่นกันเมื่อถูกนำมาใช้ก่อน กลวิธีแบบแข็งกระด้างนี้ ใกล้เคียงกับกลยุทธ์หลอกลวง ที่วิชัย โถสุวรรณจินดา (2551) ได้อธิบายไว้ว่า มีทั้งการข่มขู่ การทำให้กลัว การทำให้เข้าใจผิด การแสดงความก้าวร้าวหรือไม่พอใจเพื่อทำให้อีกฝ่ายยอมตาม Lewicki (2001) ไม่แนะนำให้ใช้กลวิธีเหล่านี้เป็นอย่างยิ่ง เพราะทำให้เสียชื่อเสียง เสียความสัมพันธ์ นำไปสู่การแก้แค้นกลับ แต่ควรทำความเข้าใจว่ามันทำงานอย่างไร และจะได้ตอบโต้กลับไปถ้าถูกคู่เจรจาใช้กลวิธีนี้ เช่นเดียวกับ โรเจอร์ ฟิชเชอร์ (2545) ที่เน้นว่าไม่ควรใช้วิธีการดังกล่าว อย่างไรก็ตาม เมื่อคู่เจรจาใช้วิธีแข็งกระด้างใส่เรา ก็ต้องมีวิธีการตอบโต้กลับไป ประกอบด้วย

1.การเพิกเฉย แสร้งไม่ได้ยิน นิ่งเฉยซะ และพูดคุยกันในประเด็นอื่นในเรื่องใหม่

2.การพูดตรงๆว่าเข้าใจว่าอีกฝ่ายกำลังทำอะไรอยู่ ด้วยความสุภาพเพื่อดึงให้คู่เจรจามาพูดคุยกันเพื่อหาทางออกร่วมกัน

3.เจรจาในกระบวนการเจรจาว่าจะมีกระบวนการอย่างไร เพื่อนำไปสู่การได้รับประโยชน์ร่วมกัน การได้ข้อตกลงร่วมกันในกระบวนการการเจรจาทำให้เกิดความเป็นธรรมต่อทั้งสองฝ่าย และการเจรจาดำเนินการต่อไปได้อย่างราบรื่น ภายใต้ความเห็นพ้องต้องกันในกระบวนการเจรจา

4.การย้อนกลับ วิธีนี้เหมาะกับการใช้ย้อนกลับไปกับคู่เจรจาที่เสนอสิ่งที่เกินจริง เช่น การซื้อของที่ผู้ซื้อรู้ราคาสินค้า เมื่อได้รับการเสนอราคาที่สูงเกินจริงมากๆ ก็จะต่อรองราคาลงมาเป็นจำนวนมากเช่นกัน เช่น จากราคา 9,000 บาท มาเหลือ 2,000 บาท หรือทำทีว่าจะไม่ซื้อสินค้านั้นเลย

5.เป็นเพื่อน พยายามเป็นเพื่อนหรือพันธมิตรกับคู่เจรจาด้วยการเป็นเครือข่ายกัน เนื่องจากเพื่อนกันจะไม่ใช้กลวิธีแข็งกระด้างใส่กัน

กลวิธีแบบแข็งกระด้างนี้ Lewicki (2001) โรเจอร์ ฟิชเชอร์ (2545) วิชัย โถสุวรรณจินดา (2551) ได้อธิบายไว้ว่ามีวิธีการที่ใช้และจุดอ่อน รวมถึงวิธีการรับมือ คือ

1.พระเอก/ผู้ร้าย เช่น ในวงการตำรวจจะถามผู้ต้องสงสัยด้วยเจ้าหน้าที่ที่ใช้บุคลิกแตกต่างกันไป คนหนึ่งนุ่มนวล คนหนึ่งแข็งกระด้าง โดยเริ่มจากให้คนที่ใช้บุคลิกแข็งกระด้างเข้ามาคุยด้วยท่าทีแข็งกร้าว แล้วก็แสร้งออกจากห้องไปด้วยความฉุนเฉียว ในจังหวะนั้นอีกคนก็จะเข้ามาด้วยบุคลิกนุ่มนวลและทำให้เกิดการทำข้อตกลงกันให้ได้ ก่อนที่คนบุคลิกแข็งกระด้างจะเข้ามา แต่จุดอ่อนก็มีมากคือใช้กันเป็นการทั่วไปจนคนรู้ทันว่ากำลังเล่นเกมนี้อยู่ โรเจอร์ ฟิชเชอร์ (2545) ได้ยกตัวอย่าง การซื้อขายหนังสือ โดยมีบทพระเอกกับผู้ร้าย แสร้งทะเลาะกัน คนเล่นบทผู้ร้ายพูดว่าจะขายหนังสืออย่างต่ำ 8,000 เหรียญ ลดไม่ได้เลย ขณะที่คนเล่นบทพระเอกจะพูดทำนอง ว่าหนังสือนี้เก็บมานานแล้ว ไม่ใช่หนังสือที่เพิ่งพิมพ์ปีนี้ จากนั้นคนสวมบทพระเอกก็จะหันมาถามเราว่า คุณพอจะซื้อได้ในราคา 7,600 เหรียญ หรือไม่ วิธีการรับมือคือ ให้ถามกลับไปที่ทั้งพระเอกและผู้ร้ายว่า ทำไมจึงคิดว่านี่คือราคาที่ยุติธรรม กล่าวคือเป็นการใช้เหตุผลที่ราคาที่เป็นมาตรฐาน

2.สูงต่ำเกินจริง กลวิธีนี้ใช้เสนอสิ่งที่รู้ว่าไม่มีทางเป็นไปได้ คือเสนอให้สูงหรือต่ำกว่าความเป็นจริงมากๆ โดยเชื่อว่าคู่เจรจาจะประเมินการเสนอของตนเองใหม่ ความเสี่ยงคือ คู่เจรจาจะคิดว่าไม่มีประโยชน์ เสียเวลามาเจรจา วิธีการรับมือกับวิธีนี้คือไม่ต้องไปต่อรองด้วย ไม่อย่างนั้นอาจจะตกหลุมพราง เป็นเหยื่อและเสียเวลาในการต่อรองกับสิ่งที่ไม่สมเหตุผล คู่เจรจาต้องทำการบ้านให้ดีเพื่อทราบถึงราคาที่สมเหตุผล โดยเมื่อทราบราคาที่แท้จริงจะต้องให้คู่กรณีเสนอราคาใหม่ที่เป็นไปได้ และขู่ว่าจะยุติการเจรจาและทำให้เห็นว่าเราไม่พอใจกับกลวิธีที่ใช้ ตัวอย่างเช่น การซื้อสินค้าที่ชายแดนแม่สาย มีพ่อค้าเสนอขายสินค้าที่ราคาสามร้อยบาท เมื่อผู้เขียนเดินหนี เพราะเห็นว่าราคาแพงเกินไป พ่อค้าก็ลดราคาลงมาให้เรื่อยๆ เหลือเพียงราคาไม่กี่สิบบาท

3.แทะเล็มหรือขอเพิ่มไม่สิ้นสุด เป็นการขอในสิ่งที่ไม่ได้ตกลงกันไว้เพิ่มในภายหลัง เช่น หลังจากลองเสื้อสูทหลายตัวแล้ว ก็ขอว่าจะซื้อเสื้อสูทถ้าแถมเนคไทให้ด้วย ในการเจรจาธุรกิจภายหลังจากที่ตกลงกันแล้ว ก็จะขอในสิ่งที่ไม่ได้ตกลงกันไว้ซึ่งเป็นราคาที่อาจไม่ได้มากมายนัก แต่ทำให้คู่เจรจารู้สึกหงุดหงิดใจ และหาทางแก้แค้นเอาคืนกลับได้เช่นกันในการเจรจาในอนาคต วิธีการรับมือทำได้โดย ประการแรก ให้ถามว่า คุณต้องการอะไรอีกไหม จนกระทั่งคู่เจรจายืนยันว่าครบทุกประเด็นทั้งหมดแล้ว ประการที่สอง เตรียมประเด็นของเรา ที่จะขอไว้บ้าง ถ้าเขาขออะไรที่เพิ่มมาทีหลัง เราก็เสนอขอสิ่งที่ไม่ได้ตกลงกลับไปบ้าง รวมถึงให้หยุดพักการเจรจาไว้ก่อน เมื่อกลับมาเจรจากันอีกครั้งสถานการณ์จะดีขึ้น และกลับมาสู่การเจรจาแบบมีหลักการต่อไป

4.ขู่ให้ขลาดกลัว (ลูกไก่) เป็นการขู่แบบหนึ่งเพื่อให้คู่เจรจายอมรับข้อเสนอของตนไม่เช่นนั้นจะเกิดผลเสียหายตามมา ยกตัวอย่างการขับรถบนหน้าผาแคบๆ ต้องมีฝ่ายหนึ่งหลบให้อีกฝ่าย ผู้ที่ขับรถโดยเป็นฝ่ายหลบให้ จะถูกเรียกว่าเป็นลูกไก่ อีกฝ่ายหนึ่งกลายเป็นผู้ชนะ ผู้ใช้กลวิธีนี้จะใช้ ทั้งการขู่คู่เจรจา และให้ยอมตามที่เสนอ เช่น ในการเจรจากับแรงงาน บริษัทจะบอกกับผู้แทนสหภาพว่าถ้าไม่ตกลงตามสัญญาจะปิดโรงงานและย้ายไปผลิตที่อื่น บริษัทก็จะต้องทำตามที่พูดไว้ ในกรณีถ้าตกลงกันไม่ได้ ไม่อย่างนั้นสหภาพก็จะไม่เชื่อถืออีกต่อไป ในอีกทางหนึ่งสหภาพก็ต้องคิดหนักว่าจะยอมบริษัทไหม เพราะถ้าไม่ยอมบริษัทอาจจะปิดลงจริงๆ จุดอ่อนคือยากที่จะพิจารณาว่าเป็นเรื่องจริงหรือไม่ที่พูดออกมา จะยอมทำตามคำขู่หรือไม่ ทางแก้อาจต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญมาช่วยประเมินข้อมูลและสถานการณ์ รวมถึงไม่ใส่ใจกับสิ่งที่คู่กรณีเสนอมา หรือยืนยันในหลักการกลับไปว่า จะยอมรับเฉพาะในหลักการที่เป็นประโยชน์ แต่จะไม่ยอมแพ้ต่อแรงกดดันใดๆ ทั้งสิ้น ผู้เขียนขอยกตัวอย่าง การเลือกตั้งผู้ใหญ่บ้านแห่งหนึ่ง ผู้สมัคร 2 คน ที่ต่างก็ต้องการได้รับการเลือกตั้งได้ไปเจรจากันเพียงลำพัง ผู้สมัคร ก) เสนอว่าให้ผู้สมัคร ข) หลบให้ตนเอง โดยไม่ต้องลงสมัครเลือกตั้ง ไม่อย่างนั้น ผู้สมัคร ก) จะใช้เงินซื้อเสียงเป็นจำนวนมาก และผู้สมัคร ข) ก็จะต้องใช้เงินซื้อเสียงมากเช่นกัน แต่สุดท้ายการเจรจาก็ไม่เป็นผล ต่างฝ่ายต่างลงแข่งขัน โดยใช้เงินเป็นจำนวนมากด้วยกันทั้งคู่

5.การขู่ เป็นวิธีการที่หยาบคายมากในการเจรจาไม่ควรนำมาใช้อย่างยิ่ง การทำให้ คู่เจรจายอมด้วยการขู่ การแสดงอารมณ์ว่าโกรธ หรือใช้วิธีสร้างความชอบธรรม ด้วยการทำสัญญาที่มีความยาว มีรายละเอียดมากๆ ที่ทำให้อ่านได้ยากหรืออ่านไม่จบ รวมถึงการกล่าวหาว่าอีกฝ่ายหนึ่งผิดหรือโกง ทำให้ต้องแก้ตัวจนไม่มีเวลาคุยกันถึงเนื้อหาการเจรจา ทางแก้วิธีนี้คือ อาจจะพูดไปตรงๆ ว่าจะมาเจรจาภายใต้ท่าทีที่เคารพซึ่งกันและกัน และหวังว่าต่างฝ่ายต่างให้ความเคารพกัน อีกทางหนึ่งคือ การใช้ทีมเจรจา เป็นทีมจะมาช่วยเราในการประเมินว่าอีกฝ่ายหนึ่งเจรจากับเราอย่างไรและเหมาะสมหรือไม่ รวมถึงการใช้การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ เช่น ฝ่ายบริหารได้รับโทรศัพท์ขู่ว่าจะมีการวางระเบิดสำนักงาน ผู้บริหารก็พูดกลับไปว่า ทางบริษัทได้บันทึกเสียงของคุณไว้แล้ว ไม่ทราบว่าจะติดต่อแผนกไหนคะ?

6.ท่าทีก้าวร้าว เช่น คู่เจรจารีบรุกไล่ ด้วยการถามแต่ตอนเริ่มต้นเลยว่าจะเสนอให้ราคาเท่าไหร่ หรือจี้ถามว่าให้คู่กรณีอธิบายที่เสนอมาทีละรายการ แม้กระทั่งการพูดแขวะเรื่องเสื้อผ้า การปล่อยให้อีกฝ่ายนั่งรอ หรือหยุดเจรจากลางคันเพื่อไปคุยกับคนอื่น วิธีการรับมือคือ คู่เจรจาสามารถตั้งรับด้วยการถามถึงและพูดคุยกันด้วยความต้องการและผลประโยชน์ที่ ไม่ใช่การมาใช้วิธีแบบก้าวร้าว รวมถึงการใช้ทีมเจรจาช่วยกันประเมินว่าอีกฝ่ายใช้กลวิธีอย่างไร และการเตรียมการที่ดีการสร้างความเข้าใจในความต้องการและผลประโยชน์ของคู่กรณีทำให้ไปสู่ข้อตกลงได้ อีกทั้ง การเปิดเผยให้คู่เจรจารู้ว่าเขาทำให้เรารู้สึกอึดอัดเพียงใด ผู้เขียนขอยกตัวอย่าง เหตุการณ์ถูกมอเตอร์ไซด์ชนท้ายรถยนต์ เหตุเกิดจากการที่มีรถคันหน้าเบรกกะทันหัน ผู้เขียนจึงเบรกรถยนต์เช่นกัน ส่งผลให้มอเตอร์ไซด์เบรกรถแล้วล้มมาชนรถยนต์ของผู้เขียน คนขี่มอเตอร์ไซด์พูดด้วยท่าที น้ำเสียงที่มีอารมณ์ว่าผู้เขียนเบรกรถกะทันหัน ทำให้เขาต้องเบรคมอเตอร์ไซด์จนกระทั่งรถล้ม แล้วมาชนท้ายรถยนต์เป็นรอยถลอก คนขี่มอเตอร์ไซด์พูดขู่และน้ำเสียงไม่พอใจว่ารอยถลอกแค่นี้เอาน้ำยาเช็ดก็ออกแล้ว ไม่จำเป็นต้องไปทำสีใหม่ให้เปลือง ผู้เขียนก็บอกเขาว่าให้พูดกันดีๆ ใช้เหตุผล อย่ามาใส่อารมณ์กัน จนกระทั่งผู้ขี่มอเตอร์ไซด์มีท่าทีที่อ่อนลง พูดคุยกันด้วยเหตุผล สุดท้ายก็ตกลงกันได้ว่ารอยถลอกนั้น ให้ลองเอาน้ำยาและเอาผ้ามาเช็ดรอย รอยถลอกนั้นก็หายไป ส่วนสเกิ้ตที่เป็นแผลจากถูกมอเตอร์ไซด์ชนนั้น คนขี่มอเตอร์ไซด์ยอมชดใช้ให้ในราคา 2 พันบาท

7.หิมะท่วม ทำให้คู่เจรจารู้สึกว่ามีข้อมูลท่วมท้น แทนที่จะสรุปเอกสารหรือการพูดคุยสั้นๆ แต่ปล่อยเอกสารนับพันๆ หน้า หรือใช้ภาษาที่เป็นภาษาเทคนิคมากๆ ที่เข้าใจได้ยากเพื่อให้อีกฝ่ายไม่เข้าใจ ไม่ว่าจะเป็นศัพท์เกี่ยวกับอาชีพวิศวกร ทนายความ คอมพิวเตอร์คู่เจรจาอาจจะไม่อยากถามเพื่อทำให้รู้สึกว่าตนไม่รู้ ก็จะใช้วิธีพยักหน้าเห็นด้วย วิธีการตั้งรับหรือแก้ไขคือ อย่าไปกลัวในการตั้งคำถามจนกว่าจะเข้าใจ หรือพาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านนั้นๆเข้ามาด้วย รวมถึงการตั้งใจฟังว่าประเด็นขัดแย้งกันเองหรือไม่ ถ้ามีประเด็นขัดแย้งกันเอง ก็สามารถตั้งคำถามถึงกระบวนการทั้งหมดว่าจะเชื่อถือได้อย่างไร การเตรียมการที่ดีจึงเป็นสิ่งจำเป็นและสำคัญมาก

8.การหลอกลวง ประกอบด้วยด้วยข้อความเท็จ ขอบเขตอำนาจคลุมเครือ และเจตนาที่มีเลศนัย

-ข้อความเท็จเช่น การหลอกว่ารถมือสองใช้วิ่งไปเพียง 5,000 ไมล์ เท่านั้น วิธีการแก้ไขคือ ตรวจสอบหาความจริงให้ได้มากที่สุด

-ขอบเขตอำนาจคลุมเครือ เช่น ทำให้เราเข้าใจผิดว่าคู่เจรจามีอำนาจตัดสินใจ แต่เมื่อคุยกันเสร็จสิ้น กลับไม่สามารถตัดสินใจได้ ต้องนำเรื่องไปปรึกษาผู้มีอำนาจตัดสินใจ วิธีการแก้ไขคือ สืบดูให้รู้แน่ว่าคู่เจรจามีอำนาจตัดสินใจหรือไม่ หรือถามตรงๆ ว่าคู่กรณีมีอำนาจตัดสินใจหรือไม่? รวมถึง การให้เขียนในหลักการที่เห็นด้วยเป็นหลักฐาน

-เจตนาที่มีเลศนัย หากคู่กรณีอาจไม่ทำตามข้อตกลง อาจต้องเพิ่มหลักประกันด้วยการทำสัญญากันอย่างเป็นลายลักษณ์อักษรให้ชัดเจน

9.จัดสถานที่ที่มีความตึงเครียด เช่น มีเสียงดัง หนวกหู ห้องร้อนหรือเย็นเกินไป หรือไม่มีสถานที่ให้ปรึกษากับทีมงาน วิธีการแก้ไขคือ อาจขอให้เปลี่ยนเก้าอี้ หยุดพัก เลื่อนการเจรจาเป็นวันและสถานที่อื่น ในขณะที่การเจรจาแบบเน้นความร่วมมือนั้น ประเด็นสถานที่ควรจะมีบรรยากาศที่ดี เหมาะสมในการพูดคุย คู่เจรจาไม่รู้สึกอึดอัดในการพูดคุย

10.ถ่วงเวลา จนกว่าจะถึงเวลาที่ตนเองได้เปรียบ เช่น ผู้แทนสหภาพแรงงานมักถ่วงเวลาการยุติข้อเจรจาจนจวนเจียนจะถึงเส้นตายนัดหยุดงาน หรือการยืดการเจรจาให้ช้าออกไป วิธีแก้ไข คือ ให้รีบปิดโอกาสการถ่วงเวลาของฝ่ายตรงข้ามทันที

บรรณานุกรม

เครตัน, เจมส์ แอล. (2547). คู่มือการมีส่วนร่วมของประชาชนในการตัดสินใจของชุมชน. (วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล) ขอนแก่น: ศิริภันฑ์ ออฟเซ็ท. ( ต้นฉบับพิมพ์ปี, 1992)

ฉันทนา บรรพศิริโชติ หวันแก้ว. (2547). ความเข้าใจเบื้องต้นเกี่ยวกับสันติวิธีและธรรมชาติของความขัดแย้งในสังคมไทย. นนทบุรี : สถาบันพระปกเกล้า

ชัยวัฒน์ สถาอานันท์. (2533). ท้าทายทางเลือก: ความรุนแรงและการไม่ใช้ความรุนแรง. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์โกมลคีมทอง.

ชัยวัฒน์ สถาอานันท์. (2546). อาวุธมีชีวิต แนวคิดเชิงวิพากษ์ว่าด้วยความรุนแรง. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ฟ้าเดียวกัน.

ชลัท ประเทืองรัตนา. (2555). กระบวนการและปัจจัยแห่งความสำเร็จในจัดการความขัดแย้งกรณีประตูกั้นน้ำจืด-น้ำเค็ม แพรกหนามแดง อำเภออัมพวา จังหวัดสมุทรสงคราม และกรณีผ่าตัดต้อกระจกติดเชื้อ โรงพยาบาลศูนย์ขอนแก่น. วารสารมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหาสารคาม. ปีที่ 31 ฉบับที่ 4 เดือนตุลาคม-ธันวาคม พ.ศ.2555., หน้า 38-52.

ชลัท ประเทืองรัตนา. ความขัดแย้งในการใช้พื้นที่หนองใหญ่ ตำบลบางลึก อำเภอเมือง จังหวัดชุมพร. วารสารมนุษย์ศาสตร์และสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยราชภัฏสุราษฎร์ธานี. ปีที่ 3 ฉบับที่ 1 มกราคม-มิถุนายน 2554. หน้า 173-197

บอนพิน, เท็ด. (2550). คู่มือการเพิ่มพลังความสามารถกระบวนการจัดการข้อพิพาท. (วันชัย วัฒนศัพท์, ถวิลวดี บุรีกุลและศุภณัฐ เพิ่มพูนวิวัฒน์, ผู้แปล) นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า.

ไพศาล วิสาโล. (2550). สร้างสันติด้วยมือเรา. (พิมพ์ครั้งที่ 2). นครปฐม : ศูนย์ศึกษาและพัฒนาสันติวิธี มหาวิทยาลัยมหิดล.

มัวร์, คริสโตเฟอร์. (2542). กระบวนการเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง (วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล) ขอนแก่น: ศิริภัณฑ์ออฟเซ็ท.

มอริส, แคธเธอรีน. (2547). การจัดการความขัดแย้งและการขอโทษ. (วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล). นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า.

ไรค์เลอร์, ลุค. (2548). การสร้างสันติภาพ : คู่มือภาคสนาม. (พรรณงาม เง่าธรรมสาร, ผู้แปล). นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า.

ศูนย์สันติวิธีและธรรมาภิบาล สถาบันพระปกเกล้า. (2547). ศัพท์บัญญัติเกี่ยวกับการแก้ปัญหาและความขัดแย้ง. นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า

หรรษา ธมมหาโส (นิธิบุณยากร). พุทธสันติวิธี : การบูรณาการหลักการและเครื่องมือจัดการความขัดแย้ง. กรุงเทพฯ : บริษัท 21 เซ็นจูรี่ จำกัด.

ฟิชเชอร์, โรเจอร์., ยูริ, วิลเลียม, และแพ็ทตัน, บรู๊ซ. (2545). กลยุทธ์การเจรจาต่อรอง. (ดร.ก้องเกียรติ โอภาสวงการ, ผู้แปล). กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.

เมเยอร์, เบอร์นาร์ด. (2553). พลวัตรการจัดการความขัดแย้ง. (นายแพทย์บรรพต ต้นธีรวงศ์, ผู้แปล). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์คบไฟ.

มาร์คัส ลีโอนาร์ด เจ.และคณะ. (2552). เจรจาแนวใหม่ มิติแห่งการป้องกันและระงับความขัดแย้งในทีมงานและระบบสุขภาพ. (นายแพทย์บรรพต ต้นธีรวงศ์, ผู้แปล). กรุงเทพฯ. สำนักพิมพ์คบไฟ.

ยูริ, วิลเลียม. (2545). เอาชนะคำว่าไม่ใช่เรื่องยาก. (ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล). นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า.

วันชัย วัฒนศัพท์, บรรพต ต้นธีรวงศ์, ศุภณัฐ เพิ่มพูนวิวัฒน์. (2549) การจัดการความขัดแย้งในระบบบริการสาธารณสุข : หลักการ แนวปฏิบัติและนโยบาย.กรุงเทพฯ : ศูนย์สันติวิธีสาธารณสุข.

วันชัย วัฒนศัพท์. (2550). ความขัดแย้ง: หลักการและเครื่องมือแก้ปัญหา....พิมพ์ครั้งที่ 3. ขอนแก่น: ศิริภัณฑ์ออฟเซ็ท.

วิชัย โถสุวรรณจินดา. (2551) .ครบเครื่องเรื่องการเจรจาต่อรอง. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น).

ศรีเพ็ญ ศุภพิทยากุล .(2552). มนุษย์กับสันติภาพ. (พิมพ์ครั้งที่ 12). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

สถาบันวิจัยระบบสาธารณสุข.(2553).ร้อยเรื่องราวในรอบวัน งาน R2R ครั้งที่ 3. วันที่ 14 กรกฎาคม 2553 ณ อิมแพ็ค เมืองทองธานี.

สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์. (2549). กลยุทธ์การเจรจาต่อรอง.(พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุงเทพฯ: อมรินทร์พริ้นติ้งแอนด์พับลิชชิ่ง จำกัด (มหาชน).

สำนักสันติวิธีและธรรมาภิบาล สถาบันพระปกเกล้า. หลักสูตรแนวคิดพื้นฐานการจัดการความขัดแย้งด้วยสันติวิธีสำหรับนักเรียนและนักศึกษา. เอกสารไม่ตีพิมพ์.

สถาบันพระปกเกล้า. (2555) แนวทางสร้างความปรองดองแห่งชาติ. กรุงเทพฯ : สถาบันพระปกเกล้า

สมพงศ์ ชูมาก. (2552). การแก้ไขความขัดแย้งระหว่างประเทศใน ศรีเพ็ญ ศุภพิทยากุล บก.2552. มนุษย์กับสันติภาพ. (พิมพ์ครั้งที่ 12). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

อนันต์ชัย คงจันทร์ "การบริหารความขัดแย้งเพื่อสร้างสันติภาพในองค์การ" ศรีเพ็ญ ศุภพิทยากุล .(2552). มนุษย์กับสันติภาพ. (พิมพ์ครั้งที่ 12). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

ภาษาอังกฤษ

Bercovitch, Jacob., Kremenyuk, Victor., & Zartman, I. William. (2009). The Sage Handbook of Conflict Resolution. London: SAGE Publications Ltd.

Boulding, K. (1989). Three Faces of Power. Quoted in Miall et al. USA: Blackwell Publishers Inc., 1999

Coltri, S.Laurie. (2004). Conflict diagnosis and alternative dispute resolution and Mediation. New Jersey. Pearson Prenice Hall.

Fisher, Roger. Ury, William., Patton, Bruce. (1991). Getting to Yes : Negotiating an agreement without giving in. London: Random House.

Furlong, T. Gary. (2005). The conflict resolution toolbook models and maps for analyzing, diagnosing, and resolving conflict. Canada: John wiley and sons Canada, ltd.

Lewicki Roy J., .Saunders M. David, and Minton, W. John. (2001). Essentials of Negotiation. New York. Irwin/Mcgraw-Hill.

Miall, Hugh., Ramsbotham, Oliver., & Woodhouse, Tom. (1999). Contemporary Conflict Resolution : the prevention, management and transformation of deadly conflicts. USA: Blackwell Publishers Inc.

Morris, Catherine. (2004).Conflict analysis a tutorial. Retrieved February 9,2011, from Website http://www.peacemakers.ca

Thomas, Kenneth & Killman, Ralph. (1974). “Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handling Behavior,” Educational and Psycholigical Measurement XXXVII: 309-325.

Warner, Michael. (2001). Complex Problems,Negotiated Solutions.London: ITDG Publishing.

Wilmot & Hocker. (2007). Interpersonal conflict. (Seventh edition). New York. Mcgraw-Hill,

Zartman , I. William, & Berman, Marueen. R. (1982). The Practical Negiator. USA: Halliday Lithograph.

Zartman, I.William. (2009). “Conflict Resolution and Negotiation”. In The SAGE Handbook of Conflict Resolution, eds. Bercovitch, Jacob., Victor Kremenyuk, & I. William Zartman (2009). London: SAGE Publications Ltd.