เจรจาไกล่เกลี่ยไม่เกลี้ยกล่อม

ผู้เรียบเรียง ชลัท ประเทืองรัตนา

---

บทนำ

ในชีวิตประจำวันพวกเราใช้การเจรจาไกล่เกลี่ย (negotiation) อยู่ตลอดเวลา การเจรจาไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะการเจรจาที่เป็นทางการ เช่นการเจรจาระหว่างประเทศ การเจรจาธุรกิจ การเจรจากรณีความเห็นต่างทางการเมือง (การเมืองเรื่องสีเสื้อ) ที่เราอาจจะรู้สึกว่ามีความไกลตัวจากเราเท่านั้น แต่ที่จริงการเจรจาเกิดขึ้นกับเราเสมอ เช่น การเจรจากับเพื่อนว่าจะไปกินข้าวที่ร้านไหน เล่นกีฬากันวันไหน การเจรจากับครอบครัวเรื่องสถานที่เที่ยวในวันหยุด การเจรจาแบ่งหน้าที่กันทำงานในครอบครัว การเจรจาว่าจะไปรับแฟนหรือจะไปประชุม เจรจากับภรรยาว่าจะดูทีวีช่องไหน การเจรจาขอขึ้นเงินเดือนกับนายจ้าง การเจรจาราคาซื้อขายสินค้า และตัวอย่างอื่นๆ อีกมากมายที่ไม่ได้กล่าวมา ณ ที่นี้ การเจรจาไกล่เกลี่ยเแบบไหนที่เราใช้เป็นประจำและควรจะนำไปใช้ในชีวิตประจำวัน เจรจาแบบมุ่งเน้นเอาแพ้-ชนะ หรือแบบมุ่งเน้นความร่วมมือที่มุ่งจะทำให้ชนะ-ชนะกันทั้งคู่ โดยทั่วไปเรามักจะเจรจากันแบบมุ่งเน้นเอาแพ้ เอาชนะ เพราะเราเชื่อว่าถ้าคนอื่นได้มากกว่า เราจะได้น้อยกว่า เราจึงไม่ยอมเสียเปรียบเป็นผู้ที่ได้รับส่วนแบ่งน้อยกว่า แต่การเจรจาแบบมุ่งแพ้ชนะไม่สามารถทำให้การจัดการความขัดแย้งได้รับการแก้ไข และเป็นการสร้างศัตรูมากกว่าสร้างมิตร แล้วเราจะใช้การเจรจาไกล่เกลี่ยอย่างไรเพื่อนำไปสู่การผูกมิตร ได้ใจคน ไม่สร้างความเคียดแค้นกันอีกต่อไป

เนื้อหา

บทความนี้มีวัตถุประสงค์ในการนำเสนอและทำความเข้าใจแนวคิด หลักการ ขั้นตอนและกลวิธีในการเจรจาไกล่เกลี่ย 2 แนวทาง ที่มักใช้ในการเจรจาไกล่เกลี่ย คือ การเจรจาไกล่เกลี่ยแบบแบ่งสันปันส่วน (distributive negotiation) และการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบบูรณาการ (integrative negotiation) การเจรจาไกล่เกลี่ยแนวทางแรกเป็นการเจรจาที่มุ่งเน้นเอาชนะอีกฝ่าย เจรจาเพื่อให้ตนเองได้เปรียบ ได้มากที่สุด โดยเชื่อว่าถ้าเราได้มากอีกฝ่ายหนึ่งจะได้น้อย แต่ถ้าเราได้น้อยอีกฝ่ายจะได้มาก การเจรจาไกล่เกลี่ยแนวทางที่สอง เป็นการเน้นที่ความร่วมมือ ไม่ได้คิดว่าทรัพยากรมีจำกัด ไม่ได้คิดว่าถ้าเราได้มาก อีกฝ่ายจะได้น้อย แต่ทั้งสองฝ่ายสามารถชนะ-ชนะทั้งคู่ โดยค้นหาความต้องการที่แท้จริงของแต่ละฝ่าย และแสวงหาความต้องการร่วมกันที่สอดคล้องกัน นำไปสู่ความพึงพอใจร่วมกัน

1.การเจรจาไกล่เกลี่ยแบบแบ่งสันปันส่วน (Distributive Negotiation)

เบอร์นาร์ด เมเยอร์ แห่ง CDR Associates of Boulder, Colorado กล่าวถึงการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบแบ่งสันปันส่วนว่าเป็นการเจรจาในลักษณะที่ต้องการให้ตนเองได้ผลประโยชน์มากที่สุด โดยไม่คิดว่าจำเป็นต้องมีการเจรจากันอีกต่อไปในอนาคต ดังนั้นจึงพยายามทำให้ตนเองได้มากๆ และทำให้อีกฝ่ายเสียประโยชน์ (เมเยอร์, 2553)

Roy j. Lewicki ผู้เชี่ยวชาญด้านการเจรจาไกล่เกลี่ยจากมหาวิทยาลัยโอไฮโอ ได้อธิบายถึงแนวคิด และกลวิธีของการเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วนไว้ โดยมีรายละเอียดตามเนื้อหาที่จะได้กล่าวต่อไป

1.1 แนวคิดการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบแบ่งสันปันส่วน

เป้าหมายของคู่กรณีมักจะขัดแย้งกับเป้าหมายของอีกฝ่าย เนื่องจากทรัพยากรมีจำกัด แต่ทั้งสองฝ่ายต่างก็ต้องการให้ตนเองได้ทรัพยากรมากที่สุด คู่กรณีจึงจะใช้กลวิธีเพื่อให้ได้เปรียบ เช่น ปิดบังข้อมูลสำคัญของตนเองไว้ แต่จะให้ข้อมูลบางส่วนเพื่อให้ตนเองได้เปรียบจากการเจรจา กลวิธีนี้จะมีประโยชน์เมื่อผู้เจรจาต้องการให้ได้รับสิ่งที่ตนเองต้องการมากที่สุด โดยไม่สนใจในเรื่องการสานความสัมพันธ์ระยะยาวต่อไป ข้อเสียคือจะเน้นแต่ความแตกต่าง ไม่สนใจสิ่งที่เห็นตรงกัน การเจรจาแบบนี้ แต่ละฝ่ายจะแสวงหาแต่ประโยชน์ของตนเอง ปกปิดข้อมูลสำคัญ ใช้วิธีการต่างๆ เพื่อบรรลุเป้าหมาย ซึ่งจะนำไปสู่การสร้างความขัดแย้ง และความเป็นปฏิปักษ์ แต่การเจรจาไม่ใช่การต่อสู้ ดังนั้นการเจรจาจะต้องทำให้คู่กรณีรู้สึกว่าผลที่ได้เป็นสิ่งที่ตนเองพึงพอใจมากที่สุด

แม้ว่าการเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วนจะถูกมองว่าเป็นการเน้นโต้แย้ง เป็นการช่วงชิงเพื่อให้ได้มาในสิ่งที่ตนเองต้องการ มีความล้าสมัย แต่ก็มีความจำเป็นที่เราต้องทำความเข้าใจ เนื่องจาก สถานการณ์ที่เราเจอในชีวิตประจำวันมักจะเป็นแบบดังกล่าว และคนส่วนมากก็ใช้วิธีการเจรจาแบบมุ่งเอาแพ้ชนะในการเจรจา เราจึงต้องรู้ว่าจะจัดการและรับมืออย่างไร คำที่สำคัญที่ควรจะรู้คือ ในการเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วนคือ

-จุดปฏิเสธ (resistance point) เป็นจุดที่รับไม่ได้ เช่น ราคาที่ไม่สามารถรับได้

-จุดเป้าหมาย (target point) เป็นจุดหรือราคาที่รับได้

-ขอบเขตของการต่อรอง (bargaining range) เป็นช่องว่างระหว่างจุดปฏิเสธของคู่กรณี ในกรณีที่ยังมีช่องว่างของการเจรจาต่อรองอยู่ คู่กรณีจะต้องตัดสินใจว่าจะยุติการเจรจาหรือจะปรับเปลี่ยนจุดปฎิเสธของแต่ละฝ่ายเพื่อนำมาสู่ข้อตกลง

-ทางเลือก (alternatives) เป็นทางเลือกอื่นของคู่เจรจา เป็นอำนาจต่อรองที่จะไม่เจรจาต่อไปเนื่องจากมีทางเลือกอื่น เช่น มีความสามารถที่จะรอคอยได้ หรือสามารถแสวงหาสินค้าจากผู้ขายรายอื่น เป็นต้น การบรรลุข้อตกลงร่วมกันได้คู่กรณีจะต้องเชื่อว่าจุดที่ตกลงกันได้นั้นเป็นสิ่งที่ดีที่สุด แม้ว่าจะไม่ได้ทั้งหมดตามที่ตนเองต้องการ ถ้าคู่กรณีไม่เชื่อว่าข้อตกลงที่ได้นั้นดีที่สุดสำหรับตนแล้ว อาจจะไม่ทำตามข้อตกลง หรือหาทางแก้ไขข้อตกลง แม้กระทั่งใช้วิธีการต่างๆ ทำให้อีกฝ่ายต้องประสบความยากลำบาก

1.2 กลวิธีการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบแบ่งสันปันส่วน

1.2.1 การค้นหาจุดปฏิเสธของคู่กรณี (Discovering the Other Party’s Resistance Point) การเจรจาแบบนี้ จะเน้นให้บรรลุในสิ่งที่ตนเองต้องการมากที่สุด ยกตัวอย่างเช่น ผู้ซื้อบ้านอาจใช้วิธีเสนอราคาไปยังผู้ขายบ้านด้วยราคาที่ผู้ขายไม่สามารถรับได้ และพยายามทำให้ผู้ขายบ้านยอมเปลี่ยนแปลงจุดปฏิเสธ ทำให้ผู้ขายบ้านยอมเปลี่ยนแปลงจุดหรือราคาที่รับไม่ได้ ให้หันมายอมรับราคาที่ผู้ซื้อเสนอ โดยผู้ซื้ออาจบอกว่าราคาบ้านสูงเกินไป ยิ่งถ้าเรารู้หรือสามารถสืบรู้จุดปฏิเสธของคู่กรณี รู้ข้อมูลคู่กรณีได้มากเท่าใด ยิ่งทำให้เราบรรลุตามเป้าหมายของเราได้มากขึ้น และในทางกลับกันเราก็ต้องไม่ให้คู่กรณีรู้ข้อมูลของเราว่า จุดปฏิเสธของเราคือเท่าใด จุดปฏิเสธเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดและแต่ละฝ่ายจะต้องปกปิดเอาไว้ จนกว่าจะถึงที่สุด จุดปฏิเสธของแต่ละคนจะต่างกัน แต่ถ้าเจรจากันได้ก็จะหาจุดร่วมกันที่ลงตัว เป้าหมายที่ต้องไปให้ถึงคือเข้าไปให้ใกล้ที่สุดกับจุดปฏิเสธของคู่กรณี ด้วยการหาข้อมูลและการพูดคุยกัน

ตัวอย่างการเจรจาซื้อขายบ้าน

ผู้ซื้อ ข) เริ่มเสนอราคาซื้อบ้านที่ 133,000 บาท ซึ่งเป็นราคาที่เปิดเผยออกมาให้ผู้ขายได้รับรู้ แต่ผู้ขาย ก)จะไม่รู้จุดปฏิเสธของผู้ซื้อ ข) ว่าคือ 150,000 บาท ราคาที่ผู้ขาย ก) เรียก คือ ขายบ้านที่ราคา 145,000 บาท แต่ผู้ซื้อ ข) จะไม่รู้จุดปฏิเสธของผู้ขาย ก) ว่าคือ 130,000 บาท จะเห็นได้ว่ามีช่องว่างระหว่างจุดปฏิเสธของผู้ขาย ก) และผู้ซื้อ ข)

1.2.2 การประเมินมูลค่าและต้นทุนของการยุติการเจรจา (Assess Outcome Value and the Costs of Termination)

ในขั้นแรกๆ ของการเจรจาจำเป็นต้องทำการค้นหาจุดปฏิเสธของคู่เจรจา ซึ่งทำได้ทั้งทางตรงและทางอ้อม ทางอ้อม (Indirect Assesment) พิจารณาว่าคู่เจรจาใช้ข้อมูลอะไรในการกำหนดจุดปฏิเสธ เช่น ผู้ซื้อรถอาจจะพิจารณาจำนวนรถใหม่หลายๆ ค่ายที่จะออกสู่ตลาด หรือโรงงานจะยินดีทำตามข้อเสนอของสหภาพขึ้นอยู่กับจำนวนของคนเข้าร่วม เป็นต้น ทางตรง (Direct Assesment) คู่เจรจาอาจจะเปิดเผยข้อมูลอย่างตรงไปตรงมาถ้าต้องการที่จะนำไปสู่ข้อตกลงอย่างรวดเร็ว และก็คาดหวังว่าคู่เจรจาจะยอมรับข้อเสนอเช่นกัน แต่หลายครั้งที่คู่เจรจาก็ไม่ได้เปิดเผยข้อมูลอย่างตรงไปตรงมา บางครั้งผู้ขายก็เลี้ยงเหล้าผู้ซื้อที่ดินเพื่อหวังให้ผู้ซื้อที่ดินคลายข้อมูลสำคัญออกมา

1.2.3 การทำให้ผู้อื่นเข้าใจเราตามที่เราอยากจะให้เป็น (Manage the Other Party’s Impression) การคัดกรอง (Screening Activites) วิธีที่ง่ายที่สุดในการคัดกรองแต่สิ่งที่เราต้องการให้อีกฝ่ายรับรู้ คือพูดและทำให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ความเงียบมีค่าดั่งทองคำ ควรใช้คำถามมากๆ อีกวิธีคือการส่งผู้แทนไปรับฟังข้อมูล แต่ไม่สามารถเสนอข้อมูลอะไรได้ และไม่สามารถตัดสินใจได้ เช่น สามีจะมาซื้อรถแต่ยังไมพอใจราคารถ จึงอ้างว่าต้องกลับไปปรึกษากับภรรยาก่อนการตัดสินใจ รวมถึงวิธีการส่งผู้แทนไปฟังข้อมูลทำให้สามารถรับรู้ถึงข้อมูลของฝ่ายตรงข้าม ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลที่พูดออกมาตรงๆ หรือข้อมูลทางอ้อม

คู่เจรจาอาจจะใช้วิธีการ เลือกเปิดเผยแต่ข้อเท็จจริงที่จะมาสนับสนุนและเป็นประโยชน์ต่อฝ่ายตน อันจะนำมาสู่ทางเลือกใหม่ๆ ได้มากกว่าเฉพาะข้อมูลที่มีอยู่ หรือใช้วิธีการพูดให้เห็นถึงต้นทุนหรือความเสี่ยงถ้าข้อเสนอของอีกฝ่ายถูกนำไปปฏิบัติ โดยเฉพาะถ้าใช้ข้อมูลที่มีความเป็นกลางและน่าเชื่อถือ

1.2.4 การขยายมุมมองของผู้อื่น (Modify the Other Party’s Perception)

การชี้ให้เห็นต้นทุนจากความล่าช้าหรือการปฏิเสธการตกลง เราสามารถใช้ประโยชน์จากคู่เจรจาที่มีเส้นตาย (deadlines) เรื่องเวลา สังเกตได้ว่าการตกลงกันได้จำนวนมากเนื่องจากเส้นตายใกล้เข้ามา การใช้เส้นตาย จะมีพลังมากถ้าตัวเราเองไม่ได้ถูกกดดันด้วยเงื่อนเวลา

วิธีการต่างๆ ที่ใช้ในการทำให้เกิดต้นทุนต่อคู่เจรจา 1) การทำให้แตกแยก (Disruptive Action) เช่น ผู้ซื้อรถไม่พอใจรถที่ซื้อไป จึงพ่นสีรถตัวเองใส่ชื่อบริษัทลงไปให้เสียหาย และขับรถไปรอบๆ เมืองเพื่อทำให้บริษัทได้อาย หรือการไม่ซื้อสินค้า (Boycott) รวมถึงการล็อคผู้เจรจาไว้ในห้องจนกว่าจะยอมตกลงด้วย เหล่านี้เป็นการเพิ่มต้นทุนให้กับคู่เจรจาที่ไม่ยอมตกลงด้วย และเพื่อให้คู่เจรจากลับมาสู่โต๊ะเจรจา วิธีการเหล่านี้อาจได้ผล แต่ก็จะสร้างความโกธรและขยายตัวของความขัดแย้ง 2) เป็นพันธมิตรกับคนนอก (Alliance with Outsiders) ดึงบุคคลภายนอกที่มีอำนาจเข้ามาในกระบวนการ 3) ใช้เวลากดดัน (Schedule Manipulation) เช่น การเดินทางไปต่างประเทศ แล้วต้องเจรจาทันทีโดยไม่ได้พัก หรือการเจรจาในช่วงที่เหลือเวลาตัดสินใจอีกไม่กี่นาทีทำให้ไม่มีเวลาตัดสินใจ หรือการเจรจาระหว่างบริษัทขายรถกับผู้ซื้อในวันเสาร์ตอนเย็นแทนที่จะพูดคุยกันในวันจันทร์เช้า

1.2.5 จุดยืนระหว่างการเจรจา (Positions Taken During Negotiation)

ในช่วงเริ่มต้นของการเจรจาแต่ละฝ่ายจะมีจุดยืนของตนเอง แต่ก็จะสามารถปรับเปลี่ยนจุดยืนของตนเองได้ ขึ้นอยู่กับข้อมูล และการประเมินผลลัพธ์ที่คิดว่าคุ้มค่ากับตนเอง สำหรับท่าทีในการเปิดการเจรจา อาจจะใช้ทั้งท่าทีที่เป็นมิตร และแข็งกร้าวเพื่อทำให้คู่เจรจาสับสนและตีความไม่ออก เมื่อมีการยื่นข้อเสนอ ข้อเสนอที่ได้รับมาอาจจะยังไม่ถูกเสนอกลับทันที โดยปกติแล้วเมื่อมีข้อเสนอมา ก็จะมีคำถามตามมาว่าจะดำเนินการอย่างไร ให้ชะลอไว้ก่อน ยืนยันจุดยืนเดิม หรือจะยอมรับข้อเสนอ ถ้ายอมรับจะยอมรับแค่ไหน ถ้าไม่มีการยอมให้ (Concessions) การเจรจาก็จะไม่ประสบความสำเร็จ นักเจรจาที่ดีจะไม่เสนอข้อเสนอที่ใกล้กับจุดปฏิเสธของตนเอง แต่ให้เสนอเผื่อไว้ให้มากกว่า และมีข้อมูลวิจัยยืนยันว่าผู้เจรจาจะยอมรับข้อเสนอจากคู่กรณี แล้วนำมาพิจารณา มากกว่าจะยึดตามเป้าหมายของตนเอง (Target Point) สำหรับข้อเสนอสุดท้าย (Final Offer) นักเจรจาต้องย้ำว่าข้อเสนอที่ให้นั่นคือข้อเสนอสุดท้ายแล้ว “นี่คือทั้งหมดที่ฉันจะให้ได้แล้ว” แต่คู่เจรจาอาจจะไม่คิดว่าที่เราเสนอไปคือข้อเสนอสุดท้ายแล้ว คือยังสามารถปรับเปลี่ยนได้อีก ถ้าไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้เลย อาจทำให้คู่เจรจารู้สึกไม่ดีต่อการเจรจา ข้อเสนอสุดท้ายต้องมีความเหมาะสม แต่ก็ต้องไม่เป็นช่วงกว้างมากเกินไปจนทำให้คู่เจรจาเกิดความสงสัยว่าจะสามารถปรับเปลี่ยนข้อเสนอได้อีกมาก ผู้เจรจาอาจจะพูดกับคู่เจรจาเพื่อย้ำให้เห็นว่าเป็นข้อเสนอสุดท้ายแล้ว เช่นบอกว่าจะนำข้อเสนอไปบอกกับเจ้านายซึ่งเป็นข้อเสนอพิเศษเฉพาะสำหรับคุณ

1.2.6 ข้อผูกมัดหรือข้อตกลง (Commitment)

ข้อผูกมัดเช่น ตัวแทนนักกีฬาต่อรองกับผู้จัดการทีมฟุตบอลว่า ถ้าเราไม่ได้รับเงินเดือนที่ต้องการ ผู้เล่นจะไม่เล่นให้กับทีมในปีหน้า เป็นการยื่นข้อผูกมัด ซึ่งทำให้คู่กรณีมีทางเลือกน้อยลง บางครั้งข้อผูกมัดทำให้คู่เจรจารู้สึกว่าถูกคุกคาม แต่อีกด้านหนึ่งก็เป็นการป้องกันไม่ให้เกิดความเสียหายและนำไปสู่ข้อตกลง ถ้าคู่เจรจายอมรับในข้อเสนอนั้น กลวิธีที่ใช้ในการยื่นข้อผูกมัด เพื่อทำให้ได้เปรียบทำให้คู่เจรจาไม่มีทางเลือกมากนัก แต่อีกด้านหนึ่งก็ทำให้เราไม่สามารถปรับเปลี่ยนข้อเรียกร้องได้อีก เราจึงต้องมีแผนสำรองไว้ซึ่งเป็นความลับ เช่น ตัวแทนนักกีฬาวางแผนจะเกษียณก่อนกำหนด หลังจากได้ยื่นข้อผูกมัดไป ถ้าข้อเสนอไม่ได้รับการสนองก็จะสามารถยกเลิกสิ่งที่เสนอได้เนื่องจากเกษียณอายุไปแล้ว

ประเด็นการสร้างข้อผูกมัด ข้อผูกมัดควรจะต้องเฉพาะเจาะจง มีผลที่ชัดเจน ตัวอย่างประโยคที่ไม่มีพลังเช่น “พวกเราจะต้องได้รับส่วนลดมากๆ ไม่อย่างนั้นจะเกิดปัญหา” ประโยคที่ผู้ซื้อใช้ได้อย่างมีพลังกว่าคือ “พวกเราจะต้องได้รับส่วนลด 10 เปอร์เซ็นต์ในสัญญาฉบับต่อไป หรือพวกเราจะลงนามกับซัพพลายเออร์ใหม่เดือนหน้า” คือชัดเจนว่าจำนวนเท่าใด และผลจะเป็นอย่างไรถ้าไม่ได้รับส่วนลด มีหลากหลายวิธีในการสร้างข้อผูกมัด เช่น ทำให้คนรับรู้กันเป็นจำนวนมาก ยกตัวอย่าง ตัวแทนนักกีฬาพยายามทำให้เป็นข่าวรับรู้ต่อสาธารณะ โดยย้ำว่าต้องการอะไร และถ้าไม่ได้อย่างที่ต้องการจะเกิดอะไรขึ้น รวมถึงการแสวงหาพันธมิตร เช่น แรงงานก็จะหาเครือข่ายแรงงาน และการใช้การข่มขู่ เช่น ถ้าการเจรจาไม่คืบหน้า จะไม่กลับไปสู่โต๊ะเจรจา แต่การใช้แนวทางนี้จะส่งผลให้เกิดความร่วมมือน้อยระหว่างคู่เจรจา สำหรับประเด็นการป้องกันคู่เจรจาผูกมัดแบบก่อนกำหนดหรือเมื่อยังไม่ถึงเวลา ทำได้โดยแกล้งละเลย ไม่ได้ยิน หรือแม้กระทั่งทำเป็นเรื่องเล่น เช่นพูดว่าคุณไม่ได้หมายความอย่างนั้นจริงๆใช่ไหม ในประเด็นการหาวิธีทบทวนจุดยืนที่ได้ผูกมัด ต้องไม่ทำให้คู่เจรจาไม่เสียหน้า อาจจะพูดว่าขอกลับไปทบทวนสิ่งที่ตนเองได้เสนอไป รวมถึง การละเลย ไม่ตอบสนองสิ่งที่คู่เจรจาได้เสนอไป โดยไม่พูดถึงมันอีก หรือการเสนอสิ่งใหม่ให้เป็นการทั่วไป เช่น คู่เจรจาเสนอว่าต้องการได้รับส่วนลด 10 เปอร์เซ็นต์ อีกฝ่ายหนึ่งก็เปลี่ยนคำพูดเป็นว่าส่วนลดเป็นสิ่งที่จำเป็นต้องได้รับการลดราคา

1.2.7 การปิดการเจรจา (Closing the Deal) มีกลวิธีมากมายที่ใช้ในการปิดการเจรจา ดังนี้

1.เสนอแนะทางเลือก โดยไม่ได้เสนอเพียงวิธีเดียว แต่มีทางเลือกต่างๆ สอง สามทางเลือกหรือมากกว่านั้น โดยเฉพาะเมื่อไม่สามารถตัดสินใจเลือกได้

2.ทึกทักว่าปิดการเจรจา (Assume the close) เซลล์ขายของใช้วิธีการนี้บ่อยๆ ภายหลังจากที่ได้รับทราบถึงความต้องการและจุดยืนของผู้ซื้อ เซลล์ก็จะถามชื่อ ที่อยู่ ก่อนที่จะไปสู่ประเด็นราคา รุ่น โดยที่ไม่ได้ถามผู้ซื้อว่าต้องการซื้อหรือไม่ ราวกับว่าผู้ซื้อตอบตกลงว่าจะซื้อแล้ว

3.แบ่งครึ่ง (Split the differences) แบ่งครึ่งหรือหารสองมักจะใช้กันบ่อยๆ เช่น เราได้พูดคุยกันมาพอสมควรแล้ว และข้อเสนอมีความใกล้เคียงกันมาก จึงเสนอแบ่งครึ่งหรือหารสอง กรณีแบ่งครึ่งจะเป็นประโยชน์มากถ้าเริ่มต้นการเจรจาที่เป็นธรรมกับทั้งสองฝ่าย แต่ถ้าอีกฝ่ายเริ่มต้นเจรจาที่ข้อเสนอสุดโต่ง (extreme) ก็จะเป็นเทคนิคแบบ hardball ดังจะได้กล่าวต่อไป

4.ข้อเสนอแบบทันทีทันใด (Exploding offers) จะมีเส้นตายที่ด่วนๆ ให้คู่เจรจาต้องตัดสินใจทันทีทันใด เช่น บริษัทยื่นข้อเสนอเงินเดือนให้ผู้มาสมัครงานตัดสินใจภายใน 24 ชั่วโมง ทำให้ผู้มาสมัครงานรู้สึกอึดอัด ไม่มีเวลาคิด

5.น้ำตาลเทียม (Sweeteners) เช่น ฉันจะให้คุณ X ถ้าคุณเห็นด้วยกับข้อตกลง ยกตัวอย่างในการซื้อบ้านเจ้าของจะแถมผ้าม่าน โคมไฟให้ถ้าทำข้อตกลงซื้อขายกัน

1.2.8 วิธีแข็งกระด้าง (Hardball Tactics)

กลวิธีนี้ใช้เพื่อจัดการกับคู่เจรจาที่ขาดการเตรียมตัวที่ดี แต่ก็จะสามารถถูกนำมาใช้ตอบโต้เช่นกันเมื่อถูกนำมาใช้ก่อน Lewicki ไม่แนะนำให้ใช้กลวิธีเหล่านี้เป็นอย่างยิ่ง เพราะทำให้เสียชื่อเสียง เสียความสัมพันธ์ นำไปสู่การแก้แค้นกลับ แต่ควรทำความเข้าใจว่ามันทำงานอย่างไร และจะได้ตอบโต้กลับไปถ้าถูกคู่เจรจาใช้กลวิธีนี้ ซึ่งมีวิธีการตอบโต้กลับที่แตกต่างกันไป คือ

-การเพิกเฉย แสร้งไม่ได้ยิน นิ่งเฉยซะ และพูดคุยกันในประเด็นอื่นในเรื่องใหม่

-อภิปรายกระบวนการเจรจา มีวิธีที่จะรับมือ คือเจรจาในกระบวนการเจรจาว่าจะมีกระบวนการอย่างไร เพื่อนำไปสู่การได้รับประโยชน์ร่วมกัน

-การตอกกลับอย่างสมเหตุผล (Respond in kind) เหมาะกับการใช้กับคนที่ทดสอบเรา และเสนอสิ่งที่เกินจริง เช่น การซื้อของที่ผู้ซื้อรู้ราคาสินค้า เมื่อได้รับการเสนอราคาที่สูงเกินจริงมากๆ ก็จะต่อรองราคาลงมาเป็นจำนวนมากเช่นกัน เช่น จากราคา 9,000 ดอลลาร์ มาเหลือ 2,000 ดอลลาร์

-เป็นเพื่อน (Co-Opt the Other Party) พยายามเป็นเพื่อนกับคู่เจรจา เนื่องจากเพื่อนกันจะไม่ใช้กลวิธีแข็งกระด้างใส่กัน กลวิธีแบบแข็งกระด้างนี้มีวิธีการที่ใช้และจุดอ่อน คือ

-พระเอก/ผู้ร้าย (Good Guy/Bad Guy) เช่น ในวงการตำรวจจะถามผู้ต้องสงสัยด้วยเจ้าหน้าที่ที่ใช้บุคลิกแตกต่างกันไป คนหนึ่งนุ่มนวล คนหนึ่งแข็งกระด้าง โดยเริ่มจากให้คนที่ใช้บุคลิกแข็งกระด้างเข้ามาคุยด้วยท่าทีแข็งกร้าว แล้วก็แสร้งออกจากห้องไปด้วยความฉุนเฉียว ในจังหวะนั้นอีกคนก็จะเข้ามาด้วยบุคลิกนุ่มนวลและทำให้เกิดการทำข้อตกลงกันให้ได้ ก่อนที่คนบุคลิกแข็งกระด้างจะเข้ามา แต่จุดอ่อนก็มีมากคือใช้กันเป็นการทั่วไป จนคนรู้ทัน ว่ากำลังเล่นเกมนี้อยู่

-สูงต่ำเกินจริง (Highball /Lowball) กลวิธีนี้ใช้เสนอสิ่งที่รู้ว่าไม่มีทางเป็นไปได้ คือเสนอให้สูงหรือต่ำกว่าความเป็นจริงมากๆ โดยเชื่อว่าคู่เจรจาจะประเมินการเสนอของตนเองใหม่ ความเสี่ยงคือคู่เจรจาจะคิดว่าไม่มีประโยชน์ เสียเวลามาเจรจา วิธีการรับมือกับวิธีนี้คือไม่ต้องไปต่อรองด้วย ไม่อย่างนั้นอาจจะตกหลุมพราง เป็นเหยื่อและเสียเวลาในการต่อรองกับสิ่งที่ไม่สมเหตุผล คู่เจรจาต้องทำการบ้านให้ดีเพื่อทราบถึงราคาที่สมเหตุผล โดยเมื่อทราบราคาที่แท้จริงจะต้องให้คู่กรณีเสนอราคาใหม่ที่เป็นไปได้ และขู่ว่าจะยุติการเจรจาและทำให้เห็นว่าเราไม่พอใจกับกลวิธีที่ใช้

-ปีศาจ (Bogey) คู่เจรจาแสร้งทำเป็นว่าประเด็นเล็กๆ น้อยนั้นสำคัญมากกับตนเอง ทั้งๆที่จริงแล้วไม่ได้มีความสำคัญกับตนเอง แต่มีความสำคัญต่อคู่เจรจาของเรา เช่น ผู้ขายมีสินค้าในโกดังพร้อมส่งสินค้าให้ลูกค้า แต่แสร้างทำเป็นว่าจะเร่งผลิตสินค้าให้โดยด่วนเพื่อขอขึ้นราคา

-แทะเล็ม (Nibble) เป็นการขอในสิ่งที่ไม่ได้ตกลงกันไว้เพิ่มในภายหลัง เช่น หลังจากลองเสื้อสูทหลายตัวแล้ว ก็ขอว่าจะซื้อเสื้อสูทถ้าแถมเนคไทให้ด้วย ในการเจรจาธุรกิจภายหลังจากที่ตกลงกันแล้ว ก็จะขอในสิ่งที่ไม่ได้ตกลงกันไว้ซึ่งเป็นราคาที่อาจไม่ได้มากมายนัก แต่ทำให้คู่เจรจารู้สึกหงุดหงิดใจ และหาทางแก้แค้นเอาคืนกลับได้เช่นกันในการเจรจาในอนาคต วิธีการรับมือทำได้โดย ประการแรก ให้ถามว่า คุณต้องการอะไรอีกไหม จนกระทั่งคู่เจรจายืนยันว่าครบทุกประเด็นทั้งหมดแล้ว ประการที่สอง เตรียมประเด็นของเราที่จะขอไว้บ้าง ถ้าเขาขออะไรที่เพิ่มมาทีหลัง เราก็เสนอขอสิ่งที่ไม่ได้ตกลงกลับไปบ้าง

-ลูกไก่ (Chicken) ยกตัวอย่างการขับรถบนหน้าผา ต้องมีฝ่ายหนึ่งหลบให้อีกฝ่าย ผู้ที่ขับรถโดยเป็นฝ่ายหลบให้ จะถูกเรียกว่าเป็นลูกไก่ อีกฝ่ายหนึ่งกลายเป็นฮีโร่ ผู้ใช้กลวิธีนี้จะใช้ทั้งการขู่คู่เจรจา และให้ยอมตามที่เสนอ เช่น ในการเจรจากับแรงงาน บริษัทจะบอกกับผู้แทนสหภาพว่าถ้าไม่ตกลงตามสัญญาจะปิดโรงงานและย้ายไปผลิตที่อื่น บริษัทก็จะต้องทำตามที่พูดไว้ ในกรณีถ้าตกลงกันไม่ได้ ไม่อย่างนั้นสหภาพก็จะไม่เชื่อถืออีกต่อไป ในอีกทางหนึ่งสหภาพก็ต้องคิดหนักว่าจะยอมบริษัทไหม เพราะถ้าไม่ยอมบริษัทอาจจะปิดลงจริงๆ จุดอ่อนคือยากที่จะพิจารณาว่าเป็นเรื่องจริงหรือไม่ที่พูดออกมา จะยอมทำตามคำขู่หรือไม่ ทางแก้อาจต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญมาช่วยประเมินข้อมูลและสถานการณ์

-การขู่ (Intimidation) การทำให้คู่เจรจายอมด้วยการขู่ การแสดงอารมณ์ว่าโกธร หรือใช้วิธีสร้างความชอบธรรม ด้วยการทำสัญญาที่มีความยาว มีรายละเอียดมากๆ ที่ทำให้อ่านได้ยากหรืออ่านไม่จบ รวมถึง การกล่าวหาว่าอีกฝ่ายหนึ่งผิดหรือโกง ทำให้ต้องแก้ตัวจนไม่มีเวลาคุยกันถึงเนื้อหาการเจรจา ทางแก้วิธีนี้คือ อาจจะพูดไปตรงๆ ว่าจะมาเจรจาภายใต้ท่าทีที่เคารพซึ่งกันและกัน และหวังว่าต่างฝ่ายต่างให้ความเคารพกัน อีกทางหนึ่งคือ การใช้ทีมเจรจา เป็นทีมจะมาช่วยเราในการประเมินว่าอีกฝ่ายหนึ่งเจรจากับเราอย่างไรและเหมาะสมหรือไม่

-ท่าทีก้าวร้าว (Aggressive Behavior) เช่น คู่เจรจารีบรุกไล่ ด้วยการถามแต่ตอนเริ่มต้นเลยว่าจะเสนอให้ราคาเท่าไหร่ หรือจี้ถามว่าให้คู่กรณีอธิบายที่เสนอมาทีละรายการ คู่เจรจาสามารถตั้งรับด้วยการถามถึงและพูดคุยกันด้วยความต้องการและผลประโยชน์ที่ ไม่ใช่การมาใช้วิธีแบบก้าวร้าว รวมถึงการใช้ทีมเจรจาช่วยกันประเมินว่าอีกฝ่ายใช้กลวิธีอย่างไร และการเตรียมการที่ดีการสร้างความเข้าใจในความต้องการและผลประโยชน์ของคู่กรณีทำให้ไปสู่ข้อตกลงได้

-หิมะท่วม (Snow job) ทำให้คู่เจรจารู้สึกว่ามีข้อมูลท่วมท้น แทนที่จะสรุปเอกสารหรือการพูดคุยสั้นๆ แต่ปล่อยเอกสารนับพันๆ หน้า หรือใช้ภาษาที่เป็นภาษาเทคนิคมากๆ ที่เข้าใจได้ยากเพื่อให้อีกฝ่ายไม่เข้าใจ ไม่ว่าจะเป็นศัพท์เกี่ยวกับอาชีพวิศวกร ทนายความ คอมพิวเตอร์ คู่เจรจาอาจจะไม่อยากถามเพื่อทำให้รู้สึกว่าตนไม่รู้ ก็จะใช้วิธีพยักหน้าเห็นด้วย วิธีการตั้งรับหรือแก้ไขคือ อย่าไปกลัวในการตั้งคำถามจนกว่าจะเข้าใจ หรือพาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านนั้นๆเข้ามาด้วย รวมถึงการตั้งใจฟังว่าประเด็นขัดแย้งกันเองหรือไม่ ถ้ามีประเด็นขัดแย้งกันเองก็สามารถตั้งคำถามถึงกระบวนการทั้งหมดว่าจะเชื่อถือได้อย่างไร การเตรียมการที่ดีจึงเป็นสิ่งจำเป็นและสำคัญมาก

2.การเจรจาไกล่เกลี่ยแบบบูรณาการ ( Integrative Negotiation)

การเจรจาไกล่เกลี่ยแบบบูรณาการเป็นวิธีที่ได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลาย นักเจรจาไกล่เกลี่ยจำนวนมากแนะนำให้ใช้วิธีการนี้ในการเจรจา เนื่องจากนำไปสู่การแก้ไขความขัดแย้งได้เป็นอย่างดี ยกตัวอย่างเช่น Roy J. Lewicki, Roger Fisher , William Ury Bruce Patton และ Bernard Mayer

2.1 แนวคิดการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบบูรณาการ

การเจรจาไกล่เกลี่ยแบบบูรณาการหรือแบบมีหลักการ ไม่จำเป็นต้องนำไปสู่การมีผู้แพ้ ผู้ชนะ แต่ทุกฝ่ายสามารถชนะด้วยกันทั้งคู่ (win-win) การเจรจาไกล่เกลี่ยแบบบูรณาการ เป็นการสร้างความร่วมมือ การร่วมกันแก้ไขปัญหา การเจรจาดังกล่าวถ้าฝ่ายหนึ่งบรรลุเป้าหมาย ไม่ได้หมายความว่าอีกฝ่ายต้องเป็นฝ่ายเสียประโยชน์ การเจรจาไกล่เกลี่ยแบบนี้จะเน้นที่แลกเปลี่ยนข้อมูล มีการสร้างให้เกิดความไว้วางใจกัน มีความเต็มใจในการเปิดเผยวัตถุประสงค์ของแต่ละฝ่าย รับฟังซึ่งกันและกัน และเข้าใจความห่วงกังวลของแต่ละฝ่าย การทำความเข้าใจความต้องการและวัตถุประสงค์ของอีกฝ่าย จะทำให้เข้าใจว่าอะไรคือเป้าหมายหลัก อะไรคือเป้าหมายรอง นอกจากนี้ เน้นการค้นหาจุดร่วมและจำกัดจุดที่แตกต่างให้น้อยลง การหาจุดร่วมกันให้ได้เป็นสิ่งจำเป็น เช่น บางแผนกในบริษัทอาจไม่พอใจถ้าถูกตัดงบประมาณ แต่จะไม่ทักท้วงถ้าทุกแผนกถูกตัดงบประมาณเช่นกันเพื่อผลประโยชน์ขององค์กร อนึ่ง การค้นหาทางเลือกที่ตอบสนองเป้าหมายทั้งสองฝ่ายเป็นสิ่งจำเป็น ถ้าเป็นการเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วนจะห่วงแต่เป้าหมายของตนเอง แต่การเจรจาแบบบูรณาการจะคำนึงถึงการค้นหาความพึงพอใจของทั้งสองฝ่าย

หลักการของกระบวนการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบมีหลักการ (Principle Negotiation) กระบวนการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบมีหลักการ เป็นการช่วยรักษาสัมพันธภาพของคู่กรณี เน้นตัดสินใจปัญหาโดยยึดจุดสนใจร่วมกันอันจะเป็นประโยชน์ต่อคู่กรณีมากที่สุด หลักการเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง ซึ่งโรเจอร์ ฟิชเชอร์ และวิลเลียม ยูริ แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ระบุไว้ มีดังต่อไปนี้ (วิลเลียม ยูริ อ้างถึงในวันชัย วัฒนศัพท์, 2550)

1. กระบวนการนี้การพิจารณาตัดสินหาทางออกของข้อขัดแย้งเกิดโดยคู่กรณี หรือคู่ขัดแย้งช่วยกันพิจารณาหาทางออกร่วมกัน คนกลางไม่มีหน้าที่หรือไม่มีอำนาจไปตัดสิน บทบาทของคนกลางจึงมีความแตกต่างจากผู้พิพากษาที่ทำหน้าที่ชี้ขาดในกระบวนการยุติธรรม

2. กระบวนการในการเจรจาจะใช้วิธีหรือกระบวนการใช้การเรียนรู้ร่วมกัน (Learning Process) โดยไม่ใช้จุดยืน (Position) แต่จะใช้การเจรจาโดยใช้ความต้องการหรือความสนใจร่วมกันเป็นพื้นฐานในการเจรจา (Interest-Based Negotiation) เช่น ให้สร้างหรือ ไม่ให้สร้างโรงไฟฟ้า ในงานวิจัยนี้จะยกตัวอย่างเช่น ไม่ใช้การเจรจากันว่าจะปิดหรือไม่ปิดสถาบันการศึกษาที่มีนักศึกษาทะเลาะวิวาท แต่จะใช้คำถามว่า “ทำไม” ถึงต้องการให้ปิดหรือไม่ปิดสถาบันการศึกษา มีความห่วงกังวลเรื่องใด มีความไม่สบายใจเรื่องใด ซึ่งเป็นสิ่งที่อยู่ลึกในจิตใจของแต่ละคน การหาเหตุผลเหล่านี้ก็จะเป็นเหมือนประเด็นที่เราจะมาช่วยกันหาคำตอบ ถ้าตกลงกันได้ก็ถือเป็นข้อยุติ ถ้าตกลงกันไม่ได้จะต้องมีการศึกษาหาข้อมูลเพิ่มเติม

3. กระบวนการเจรจาต้องมีกติกาในการเจรจา (Ground Rules) เพื่อให้คนกลางที่มีหน้าที่กำกับกระบวนการได้ตามนั้น เช่น กำหนดว่าให้ผลัดกันพูดทีละคน อาจจะแยกกลุ่มคุยกัน หรืออะไรคือข้อยุติ หากไม่สามารถหาข้อยุติได้จะทำอะไร จะประชุมที่ไหน ใช้เวลามากน้อยเท่าไร เริ่มเมื่อใด เลิก เมื่อใด ใครจะทำหน้าที่เป็นคนกลาง

4.แยกคนออกจากปัญหา โดยต้องใช้วิธีนุ่มนวลกับคน และแก้ปัญหาเรื่องของความสัมพันธ์ไม่ชี้หน้าว่าใครผิดใครถูก ส่วนตัวปัญหาต้องจัดการอย่างเคร่งครัด (Soft on Human and Hard on Problem) การจัดการปัญหาเกี่ยวกับคนต้องใช้ความละเอียดอ่อนมาก เนื่องจากคนมีอารมณ์ ความรู้สึกเข้ามาเกี่ยวข้อง เราจึงต้องหลีกเลี่ยงการทำให้คนมีทัศนคติที่ไม่ดีต่อกัน แต่การจัดการกับปัญหาเป็นสิ่งที่เราต้องให้ความสำคัญ จัดการปัญหาหาข้อยุติร่วมกันจากคู่กรณีให้ได้ และดังที่โรเจอร์ ฟิชเชอร์เน้นย้ำมากคือ ในการพูดคุยขอให้คิดอยู่เสมอว่าคู่เจรจาคือปุถุชนที่มีจิตใจ มีความรู้สึกนึกคิดและมีความต้องการ ดังนั้นจงอย่าปฏิบัติกับเขาเยี่ยงสิ่งไร้ชีวิตหรือไร้ความรู้สึก (ฟิชเชอร์, 2545)

5. ให้สร้างทางเลือกหลาย ๆ ทาง เพื่อจะได้พิจารณาประโยชน์ร่วมที่เหมาะสมที่สุดได้กระบวนการที่จะช่วยกันสร้างทางเลือกที่ดีที่สุด เพื่อประโยชน์ทั้งสองฝ่าย เราไม่ควรไปยึดติดกับคำตอบใดคำตอบหนึ่งเท่านั้น แต่ให้สร้างทางเลือกหลากหลายทางที่มาจากการเสนอของผู้ที่เกี่ยวข้องให้ได้มากที่สุด อันจะนำไปสู่การตัดสินใจได้อย่างมีคุณภาพและการยอมรับในทางเลือกที่ตัดสินใจ และ นอกจากนี้ โรเจอร์ ฟิชเชอร์เน้นย้ำการหาทางเลือกไว้มากๆ ก่อนตัดสินใจ โดยระดมความเห็นให้ได้มากที่สุดก่อนโดยยังไม่วิพากษ์วิจารณ์ความคิดเห็นของใคร คือเน้นการเลือกก่อน ตัดสินใจทีหลัง มองหาความต้องการร่วมของทุกฝ่าย และผสมผสานความต้องการที่ต่างกัน (ฟิชเชอร์, 2545)

6.การใช้บรรทัดฐานที่วัดได้ ฟิชเชอร์เห็นว่าการใช้บรรทัดฐานที่วัดได้เป็นการพูดคุยที่ใช้เหตุผล และบรรทัดฐานที่วัดได้ก็ไม่ได้มีเพียงแต่บรรทัดฐานของคนใดคนหนึ่ง แต่เกิดจากการคิดบรรทัดฐานร่วมกันและให้การยอมรับร่วมกัน มาตรฐานดีหนึ่งข้อมิได้หมายความว่ามาตรฐานอื่นจะแย่กว่าไปทั้งหมด เช่น ถ้ารถประสบอุบัติเหตุได้รับความเสียหาย การตีมูลค่ารถยนต์สามารถใช้บรรทัดฐาน เช่น ราคาตลาดในขณะนั้น ต้นทุนลบด้วยค่าเสื่อมราคารวม ราคาที่ประกาศขายในปีนั้น ค่าซ่อมให้เหมือนคันใหม่ มูลค่าตามที่ศาลตัดสิน เป็นต้น (ฟิชเชอร์, 2545)

2.2 ขั้นตอน 4 ขั้นของการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบบูรณาการ (Lewicki, 2001)

1.ระบุและนิยามปัญหา (Identify and Define the Problem)

กำหนดปัญหาในแนวทางที่ยอมรับทั้งสองฝ่าย ซึ่งมาจากการร่วมกันนิยามทำให้ตอบสนองความต้องการทั้งสองฝ่ายได้ โดยไม่ไปกำหนดปัญหาที่เข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ร่วมกันระบุว่ามีปัญหาอะไรบ้างที่จะต้องแก้ไข และไม่พยายามชี้ว่าความคิดตัวเองถูก อีกฝ่ายผิด แต่มาร่วมกันพิจารณาปัญหาร่วมกัน จุดเน้นคืออย่ากระโจนไปสู่ทางออกอย่างรีบเร่ง รอจนกระทั่งสามารถค้นหาปัญหาได้ทั้งหมดก่อน และไม่เลือกแต่ทางออกของตนเองแต่ฝ่ายเดียว แต่เป็นทางออกร่วมกันที่มาจากหลายๆ ทางออกให้มากที่สุด เพื่อสร้างมาตรฐานในการแก้ไขปัญหาอาจตั้งคำถามเหล่านี้คือ เราจะรู้ได้อย่างไรว่าปัญหาได้รับการแก้ไข? เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเป้าหมายของเราบรรลุ? คนกลางรู้ได้อย่างไรว่าข้อขัดแย้งของเรายุติแล้ว? จุดสนใจของเรามีไหมที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง?

2.เข้าใจปัญหาทั้งหมดค้นหาจุดสนใจและความต้องการ (Identify Interests and Needs)

สิ่งที่สำคัญมากคือการเข้าใจจุดสนใจของคู่กรณี เป็นสิ่งที่ห่วงกังวล ความต้องการ และความกลัว เมื่อเข้าใจสิ่งเหล่านี้อาจจะสามารถหาทางออกได้ที่ตอบสนองจุดสนใจ (interest)ได้ ไม่ได้เน้นที่จุดยืน (position) ที่ต้องการเฉพาะของตนเอง การค้นหาความต้องการที่แท้จริงสามารถใช้คำถาม ด้วยการตั้งคำถามว่าทำไมถึงต้องการทำอย่างนั้นก็จะได้รับคำตอบ ถ้าทั้งคู่เข้าใจถึงสิ่งที่ต้องการที่แท้จริง ก็จะสามารถแก้ปัญหา และหาทางออกได้ดีและยั่งยืนกว่าการใช้แนวทางการเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วน ตัวอย่างการเจรจาแบบบูรณาการที่สามารถค้นหาความต้องการที่แท้จริง เช่น

ผู้สัมภาษณ์ : เงินเดือนจำนวนเท่าไหร่ที่คุณคิดว่าเหมาะสม

ผู้สมัครงาน : 40,000 ดอลลาร์

ผู้สัมภาษณ์ : เราได้ให้แค่ 35,000 ดอลลาร์ ต่อเดือน

จำนวนที่แตกต่างกันคือ 5,000 ดอลลาร์ วิธีการเจรจาแบบบูรณาการคือ

ผู้สัมภาษณ์ : 40,000 ดอลลาร์ เป็นปัญหาสำหรับบริษัทเรา คุณสามารถบอกได้ไหมว่าทำไมต้องการจำนวนเงินที่ 40,000 ดอลลาร์

ผู้สมัครงาน : ผมเป็นหนี้การศึกษาจำนวนมาก และยังต้องจ่ายเงินเพื่อให้จบการศึกษา

ผู้สัมภาษณ์ : บริษัทเรามีโปรแกรมให้สำหรับพนักงานใหม่ได้กู้ นอกจากนี้ มีการให้ทุนกับพนักงานได้เรียนถ้าวิชาที่เรียนตรงกับที่บริษัทกำหนดไว้ โปรแกรมเหล่านี้จะพอช่วยคุณได้ไหม

ผู้สมัครงาน : ได้ครับ

3. สร้างทางเลือก (Generate Alternative Solution)

การสร้างทางเลือกที่หลากหลายทาง โดยไม่รีบด่วนสรุปเป็นสิ่งสำคัญ อาจพิจารณาจากตัวอย่างของสามีกับภรรยาที่มีเวลาหยุดพักร้อน 2 สัปดาห์ สามีต้องการไปเที่ยวภูเขา ภรรยาต้องการไปเที่ยวทะเล

-การขยายเค๊ก เป็นการเพิ่มทรัพยากรที่มีอยู่ เช่น สามีภรรยาอาจจะขอเวลาหยุดพักร้อนเพิ่มเป็น 4 สัปดาห์ ก็จะสามารถแก้ปัญหานี้ได้ แต่อาจมีข้อยกเว้น เช่น ถ้าสามีไม่ชอบไปเที่ยวทะเลเลยก็อาจจะปฏิเสธการไปทะเลโดยสิ้นเชิง รวมถึงถ้ามีข้อจำกัดในการขอเพิ่มทรัพยากร

-การแลกกัน (Logroll) จะเน้นที่สร้างประเด็นมากกว่า 1 ประเด็น และคู่เจรจาก็จะแลกกันว่าใครจะเลือกในประเด็นใด เช่น สามีกับภรรยาไม่เห็นด้วยในสถานที่จะไป และประเด็นที่พัก ภรรยาอาจอยากได้ที่พักที่หรูหรา แต่สามีอยากได้ที่พักที่ธรรมดาไม่หรูหรา ภรรยาอาจคิดว่าประเด็นที่พักสำคัญกว่าประเด็นสถานที่ ภรรยาก็อาจจะยอมไปเที่ยวภูเขาตามที่สามีต้องการ แต่ต้องไปเที่ยวภูเขาที่มีที่พักที่หรูหรา - การชดเชย (Use Nonspecific Compensation) โดยฝ่ายหนึ่งได้รับในสิ่งที่ตนเองต้องการตามเป้าหมาย แต่อีกฝ่ายจะได้รับการชดเชย โดยฝ่ายแรกจ่ายเงินหรือให้สิ่งของแลกกับการได้มา เช่น ถ้าสามียอมไปเที่ยวทะเล ภรรยาจะซื้อกล้องให้สามี หรือสมัครสมาชิกกอล์ฟคลับ แต่ก็ต้องพิจารณาว่าจำนวนเงินเท่าใดถึงจะเหมาะสม

-ลดผลกระทบให้เหลือน้อย (Cut the Costs for Compliance) ฝ่ายหนึ่งจะบรรลุในเป้าหมายของตนและความต้องการของอีกฝ่ายจะได้รับการพิจารณาอย่างจริงจังโดยทำให้เขาได้รับผลกระทบน้อยที่สุด เช่น สามีต้องการไปเที่ยวในสถานที่สงบ ไม่ชอบทะเลเพราะมีผู้คนมาก แต่ภรรยาชอบทะเลเพราะมีกิจกรรมมาก ถ้าสามีเห็นว่าการไปทะเลแล้วสามารถมีที่ที่สงบ และภรรยารับประกันว่าจะหาสถานที่ให้ ก็อาจจะยอมไปทะเล

-สร้างทางเลือกใหม่ร่วมกัน (Find a Bridge Solution) คู่กรณีสร้างทางเลือกใหม่ร่วมกันที่ตอบสนองความต้องการของทั้งสองฝ่าย เช่น ถ้าสามีต้องการตกปลา ขณะที่ภรรยาต้องการว่ายน้ำ ไปช็อปปิ้ง เที่ยวยามค่ำคืน พวกเขาอาจจะหาที่พักที่ตอบสนองความต้องการของทั้งสองฝ่ายได้ ซึ่งต้องได้มาจากการเปิดเผยข้อมูลที่เพียงพอของแต่ละฝ่ายถึงความต้องการและจุดสนใจ แม้ว่าวิธีนี้อาจไม่สามารถตอบสนองความต้องการทั้งสองฝ่ายได้ทั้งหมด แต่ก็ยังดีกว่าที่จะได้ในสิ่งที่แต่ละฝ่ายเห็นว่าสำคัญที่สุด และดีกว่าที่สามีภรรยาต้องแยกกันเที่ยว

4.ประเมินและเลือกทางเลือก (Evaluate and Select Alternatives)

แนวทางที่ใช้ในการประเมินทางเลือกและการหาข้อตกลงร่วมกัน อาจประกอบด้วย

-การพิจารณาจากทางเลือกร่วมกัน และหาทางเลือกที่คู่กรณีเห็นพ้องต้องกัน โดยมีหลักเกณฑ์และมาตรฐานในการเลือก ว่าจะใช้หลักเกณฑ์ใดในการเลือก เช่น การเลือกคนเข้าทำงาน ก็จำเป็นต้องมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนว่าคุณสมบัติแบบใดที่ต้องการ

-การเห็นพ้องกันว่าหลักเกณฑ์มีความเป็นธรรมกับทั้งสองฝ่าย

-เราไม่ควรไปวิจารณ์สิ่งที่คู่กรณีเสนอมา เพราะจะสร้างบรรยากาศที่เป็นปฏิปักษ์ เช่น ถ้าอีกฝ่ายบอกว่าไม่อยากกินซุป เราก็ไม่ควรไปถามว่าทำไมหรือถามเหตุผลที่ไม่ชอบกินซุป แต่ให้ถามถึงทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้ ว่าอยากกินอะไรแทน

-การใช้กลุ่มย่อย ที่มีจำนวนคนไม่มากนักอาจจะ 6-8 คน ที่เป็นผู้แทนแต่ละฝ่ายมาร่วมกันพิจารณา

-ถ้าบรรยากาศการพูดคุยเริ่มไม่ดี รู้สึกว่าไม่ได้รับการยอมรับสิ่งที่เสนอไป ก็ควรจะพักการเจรจา

-การสำรวจหนทางต่างๆ ที่อาจจะต้องแลกเปลี่ยนกัน (logroll)

-การแบกรับความเสี่ยงคือ ให้ฝ่ายหนึ่งได้รับประโยชน์ในปัจจุบัน แต่อีกฝ่ายได้รับประโยชน์ที่มากกว่าในอนาคต

-ไม่รีบลงนามในบันทึกข้อตกลงจนกระทั่งทุกฝ่ายมั่นใจจริงๆว่าเนื้อหาครบถ้วน โดยอาจส่งข้อความให้แต่ละฝ่ายพิจารณากันอย่างถี่ถ้วน

2.3 เงื่อนไขหรือปัจจัยที่ทำให้การเจรจาแบบบูรณาการประสบความสำเร็จ (Factors That Facilitate Successful Integrative Negotiation) (Lewicki, 2001)

1.เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ร่วมกัน (Some common objective or Goal) คือคู่กรณีเห็นว่าจะได้ประโยชน์ร่วมกันด้วยวิธีการทำงานร่วมกันมากกว่าการมุ่งเอาแพ้ชนะ ดีกว่าการแยกกันทำเพียงลำพัง แม้ว่าจะได้รับผลเหมือนกันหรือแตกต่างกันไป เช่น เห็นพ้องถึงการเปิดโรงงานในชุมชนร่วมกัน แต่อาจแย้งกันในรายละเอียดของการจ่ายภาษีจากโรงงานสู่เทศบาล บางครั้ง เห็นพ้องกันว่าทำงานร่วมกันได้ แต่จะได้รับประโยชน์ไม่เท่ากันเนื่องจากจำนวนชั่วโมงที่ทำ ความพยายามที่ทำมากน้อยต่างกัน

2.ความศรัทธาต่ออีกฝ่าย (Faith in One ‘s Own Problem-Solving ability) คู่กรณีเชื่อว่าสามารถทำงานร่วมกันได้ก็จะทำให้งานบรรลุ แต่ถ้าไม่เชื่อมั่นซึ่งกันและกันก็จะรู้สึกเสียเวลาในการมาพูดคุยและทำงานร่วมกัน

3.ความเชื่อในอีกฝ่ายและการเคารพมุมมองอีกฝ่าย (A Belief in the Validity of One’s Own Position and in the Other’s Perspective) ในการเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วน จะพยายามใช้เวลาไปในการทำให้ความเห็นของตนเองได้รับการยอมรับ และจะไม่เชื่อถืออีกฝ่าย แต่การเจรจาแบบบูรณาการจะต้องยอมรับความเห็นของอีกฝ่าย ข้อมูล มิใช่เชื่อหรือยึดมั่นแต่ความเห็นของตนเองเท่านั้น

4.คู่กรณีมีแรงบันดาลใจในการทำงานร่วมกัน (The Motivation and Commitment to Work Together) มากกว่าที่จะมุ่งเน้นแข่งขันกัน และทำเพื่อบรรลุในเป้าหมายร่วมกัน ไม่ใช่เป้าหมายตนเองเท่านั้น และเน้นการเปิดใจมากกว่าการปิดกั้น

5.ความไว้วางใจ (Trust) ความไม่ไว้วางใจนำไปสู่การไม่ให้ความร่วมมือ ไม่ให้ข้อมูล ปกปิดซ่อนเร้น และมักจะโจมตีอีกฝ่าย หาทางโจมตีจุดยืนฝ่ายตรงข้าม การสร้างความไว้วางใจมีความซับซ้อน ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมและบุคลิกของอีกฝ่าย เมื่อคนไว้วางใจการสื่อสารต่อกันก็มักจะบอกถึงความต้องการที่แท้จริง และพูดถึงสถานการณ์จริง แต่ถ้าไม่ไว้วางใจก็จะใช้การข่มขู่

6.การสื่อสารที่ชัดเจนและถูกต้อง (Clear and Accurate Communication) การสื่อสารต้องเริ่มที่คู่เจรจาบอกถึงข้อมูลของตนเองอย่างชัดเจน บอกว่าตนเองต้องการอะไร เหตุผลที่ตนเองต้องการอย่างชัดเจน และคู่กรณีควรจะเข้าใจถึงสิ่งที่เราสื่อสารไป การใช้การสื่อสารสองทางจะเป็นประโยชน์ ทั้งช่องทางที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ เช่น ในช่วงพักดื่มกาแฟ การพบกันอย่างไม่เป็นทางการระหว่างผู้เจรจาระดับรองลงไป หรือเมื่อฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดมีโอกาสในการครอบงำการเจรจา อาจจะต้องสร้างกฎเกณฑ์ ให้ทุกคนได้พูด เช่น คนละไม่เกิน 5 นาที

เปรียบเทียบการเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วนและการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบบูรณาการ

การเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วน (Distributive Negotiation) (เกลี้ยกล่อม ตะล่อม ข่มขู่ บังคับ) การเจรจาแบบบูรณาการ (Integrative Negotiation) (ไกล่เกลี่ยแบบมีหลักการ) ไม่แลกเปลี่ยน ปกปิดข้อมูล แลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างตรงไปตรงมา ไม่ไว้วางใจกัน หวาดระแวง ไว้วางใจกัน ไม่เกิดความหวาดระแวง ไม่จำเป็นต้องสร้างความสัมพันธ์อันดี เพราะไม่คิดว่าจะต้องมีการเจรจากันอีกต่อไป พยายามสร้างความสัมพันธ์อันดีให้เกิดขึ้น เพราะคิดว่าจะต้องมีการเจรจากันอีกในอนาคต ไม่บอกวัตถุประสงค์ที่แท้จริง บอกวัตถุประสงค์ที่แท้จริง รับฟังเพื่อหาจุดอ่อนของอีกฝ่าย เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะของตนเอง รับฟังเพื่อทำความเข้าใจความห่วงกังวลของแต่ละฝ่าย เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั้งสองฝ่าย เข้าใจเฉพาะความต้องการของตนเอง ทำความเข้าใจความต้องการที่แท้จริง และความต้องการของทั้งสองฝ่าย ห่วงแต่เป้าหมายตัวเอง เพื่อความพึงพอใจเฉพาะของตนเอง คำนึงถึงเป้าหมายของผู้อื่นด้วย เพื่อความพึงพอใจทั้งสองฝ่าย ผลลัพธ์คือมีผู้ชนะ-แพ้ ผลลัพธ์คือชนะทั้งคู่

บทสรุป

การเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วน เป็นการเจรจาที่มุ่งเน้นแต่เป้าหมายและผลประโยชน์ของตนเองเท่านั้น ไม่ได้คำนึงถึงความต้องการ ความรู้สึก ความห่วงกังวลของคู่กรณี จึงใช้ทุกวิถีทางเพื่อบรรลุสิ่งที่ตนเองต้องการ ทั้งไกล่เกลี่ย เกลี้ยกล่อม ตะล่อม ข่มขู่ บังคับ ปลอบประโลม เล่นละครเป็นได้ทั้งบทบาทคนดีและคนไม่ดี แต่วิธีการเหล่านี้ ไม่ได้นำมาสู่การสร้างความสัมพันธ์อันดี ไม่ได้สร้างความไว้วางใจ ไม่เกิดการยอมรับในซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะผลการเจรจาที่ได้แม้ว่าผู้ที่ใช้การเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วนจะชนะ แต่ก็อยู่บนความพ่ายแพ้และคราบน้ำตาของคู่เจรจา ข้อตกลงที่ได้ก็ไม่มีความยั่งยืน เพราะคู่กรณีก็ต้องคิดหาทางล้างแค้น เอาคืนในอนาคตแบบตาต่อตา ฟันต่อฟัน บทความนี้ได้ทำให้เราได้เข้าใจถึงจุดแข็ง จุดอ่อนของการเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วน และการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบบูรณาการแล้ว เราก็จะน่าจะมีความเชื่อมั่น ยึดมั่นและใช้วิธีการเจรจาไกล่เกลี่ยที่เน้นความพึงพอใจร่วมกันของทุกฝ่าย และเกิดความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน ไม่นำไปสู่ความขัดแย้งและความรุนแรงตามมา อย่างไรก็ตาม การเจรจาแบบบูรณาการที่เป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่าย บางครั้งตัวเราเองหรือคู่เจรจาก็อาจจะมีการใช้วิธีการเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วนเข้ามาร่วมด้วย ซึ่งเป็นเรื่องปกติในธรรมชาติของมนุษย์ที่จะใช้วิธีการที่เคยชินที่เคยทำกันมาในอดีต แต่หลักใหญ่ใจความหรือภาพรวมของการเจรจาไกล่เกลี่ยที่ใช้ควรจะเป็นการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบที่เราทุกฝ่ายชนะร่วมกัน

เอกสารอ้างอิง

วันชัย วัฒนศัพท์.(2550). ความขัดแย้ง: หลักการและเครื่องมือแก้ปัญหา....พิมพ์ครั้งที่ 3. ขอนแก่น: ศิริภัณฑ์ออฟเซ็ท.

ฟิชเชอร์, โรเจอร์ และ ยูริ, วิลเลียม. (2545). กลยุทธ์การเจรจาต่อรอง. (ดร.ก้องเกียรติ โอภาสวงการ). กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.

ยูริ, วิลเลียม (2544). เอาชนะคำว่าไม่ใช่เรื่องยาก. (ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์). ขอนแก่น: ศิริภัณฑ์ออฟเซ็ท.

เมเยอร์, เบอร์นาร์ด (2553). พลวัตรการจัดการความขัดแย้ง. (นายแพทย์บรรพต ต้นธีรวงศ์). กรุงเทพฯ: คบไฟ.

Roy J. Lewicki, David M. Saunders and John W.Minton. (2001) Essentials of Negotiation, New York.Irwin/Mcgraw-Hill.