ดูต้นฉบับสำหรับ การเจรจาแบบมุ่งเน้นความร่วมมือ ( Integrative Negotiation) (ตอนที่ 1)

ผู้แต่ง : นายชลัท ประเทืองรัตนา

ผู้ทรงคุณวุฒิ : พลเอก เอกชัย ศรีวิลาศ

'''1.	แนวคิดการเจรจาแบบมุ่งเน้นความร่วมมือ''' 

การเจรจาแบบมุ่งเน้นความร่วมมือ (Integrative Negotiation) หรือ[[การเจรจาไกล่เกลี่ยแบบมีหลักการ]] (Principle Negotiation) เป็นวิธีที่ได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลาย  [[นักเจรจาไกล่เกลี่ย]] และนักวิชาการด้านการเจรจาจำนวนมากแนะนำให้ใช้วิธีการนี้ในการเจรจา เนื่องจากนำไปสู่[[การแก้ไขความขัดแย้ง]]ได้เป็นอย่างดี เกิดความพึงพอใจหรือผลลัพธ์ที่ชนะ-ชนะทั้งคู่ และนำไปสู่การสร้างความร่วมมือต่อกันในระยะยาว ไม่นำไปสู่ความเคียดแค้น ยกตัวอย่างเช่น  Roy J. Lewicki จากมหาวิทยาลัยโอไฮโอ ,  Roger Fisher , William Ury  Bruce Patton แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด Bernard Mayer รวมถึง Christopher Moore ผู้สอนและผู้ไกล่เกลี่ยที่มากด้วยประสบการณ์จาก CDR Associates  อีกทั้ง Laurie Coltri จากมหาวิทยาลัยแมรีแลนด์ ,Leonard J.Marcus  ผู้เชี่ยวชาญด้านการไกล่เกลี่ยทางสาธารณสุข ,William Wilmot  , Oliver Ramsbotham  ,Tom Woohouse Hugh Miall  และ  , Michael Warner นักวิจัยผู้มากด้วยประสบการณ์ในการเจรจาหลายประเทศ รวมถึง วันชัย วัฒนศัพท์ สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ และพระไพศาล วิสาโล  

[[การเจรจาไกล่เกลี่ย]]จำเป็นหรือไม่ที่ผลลัพธ์ที่ได้คือเราชนะ และอีกฝ่ายแพ้  ถ้าเราได้ทรัพยากรมาก อีกฝ่ายต้องได้ทรัพยากรน้อยใช่หรือไม่ เนื่องจากทรัพยากรมีอยู่อย่างจำกัด ทำอย่างไรจึงจะไม่ทำให้การเจรจาเป็นบรรยากาศแบบปฏิปักษ์ ที่จะเน้นเอาชนะอีกฝ่ายไม่ว่าจะด้วยวิธีการใดก็ตาม ทำอย่างไรจึงจะทำให้ข้อตกลงจากการเจรจานำไปสู่ความยั่งยืน ไม่ใช่เพียงได้ข้อตกลงที่เกิดจากการใช้เล่ห์เหลี่ยมบังคับให้ยอมๆกันไป การใช้การเจรจาไกล่เกลี่ยแบบเน้นความพึงพอใจร่วมกัน จึงได้รับการพัฒนาขึ้นมาเพื่อจัดการกับปัญหาเหล่านี้  โรเจอร์ ฟิชเชอร์ วิลเลียม ยูริ และบรู๊ซ แพทตัน แห่งโครงการเจรจาไกล่เกลี่ย มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้พัฒนาเทคนิคการเจรจาแบบนุ่มนวลที่โด่งดังมากในรอบ 30 ปี ที่ผ่านมา ทำให้ความสัมพันธ์อันดีต่อกันระหว่างคู่เจรจาดำเนินต่อไป เป็นการเน้นความร่วมมือไม่นำไปสู่การเป็นปฏิปักษ์  เป็นเทคนิค[[การเจรจาแบบมีหลักการ]] (Principle Negotiation) ประกอบไปด้วยหลายหลักการ  รายละเอียดโปรดดูหนังสือ Getting to yes และต่อมาวิลเลียม ยูริ ได้นำมาพัฒนางานด้านการเจรจาไกล่เกลี่ยเพิ่มขึ้น รายละเอียดโปรดดูหนังสือ Getting past no เอาชนะคำว่าไม่ใช่เรื่องยาก แปลโดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ 
 
การเจรจาแบบมุ่งเน้นความร่วมมือหรือแบบมีหลักการ  ไม่จำเป็นต้องนำไปสู่การมี     ผู้แพ้ ผู้ชนะ แต่ทุกฝ่ายสามารถชนะด้วยกันทั้งคู่ (Win-Win) เรียกได้ว่าเกิดผลแบบวิน-วิน         ที่ไม่ใช่วินวินแบบภาษาอีสานที่แปลว่ามึนงง แต่เป็นการชนะชนะที่เกิดการอยู่ร่วมกันได้แบบยั่งยืน  การเจรจาแบบมุ่งเน้นความร่วมมือ เป็นการสร้างความร่วมมือ การร่วมกันแก้ไขปัญหา        การเจรจาดังกล่าวถ้าฝ่ายหนึ่งบรรลุเป้าหมาย ไม่ได้หมายความว่าอีกฝ่ายต้องเป็นฝ่าย        เสียประโยชน์  การเจรจาแบบนี้จะเน้นที่แลกเปลี่ยนข้อมูล มีการสร้างให้เกิดความไว้วางใจกัน       มีความเต็มใจในการเปิดเผยวัตถุประสงค์ของแต่ละฝ่าย  รับฟังซึ่งกันและกัน และเข้าใจความห่วงกังวลของแต่ละฝ่าย  การทำความเข้าใจความต้องการและวัตถุประสงค์ของอีกฝ่าย จะทำให้เข้าใจว่าอะไรคือเป้าหมายหลัก อะไรคือเป้าหมายรอง  นอกจากนี้ เน้นการค้นหาจุดร่วมและจำกัดจุดที่แตกต่างให้น้อยลง  การหาจุดร่วมกันให้ได้เป็นสิ่งจำเป็น เช่น บางแผนกในบริษัทอาจไม่พอใจถ้าถูกตัดงบประมาณ แต่จะไม่ทักท้วงถ้าทุกแผนกถูกตัดงบประมาณเช่นกันเพื่อผลประโยชน์ขององค์กร อนึ่ง การค้นหาทางเลือกที่ตอบสนองเป้าหมายทั้งสองฝ่ายเป็นสิ่งจำเป็น ถ้าเป็นการเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะจะห่วงแต่เป้าหมายของตนเอง แต่การเจรจาแบบมุ่งเน้นความร่วมมือจะคำนึงถึงการค้นหาความพึงพอใจของทั้งสองฝ่าย 
 
[[ไฟล์:v.jpg]]

'''2. หลักการและวิธีการเจรจาแบบมีหลักการ''' 
 
การเจรจาแบบมุ่งเน้นความร่วมมือ หรือแบบมีหลักการ  เป็นการช่วยรักษาสัมพันธภาพของคู่กรณี เน้นตัดสินใจปัญหาโดยยึดจุดสนใจร่วมกันอันจะเป็นประโยชน์ต่อคู่กรณีมากที่สุด การเจรจาแบบมีหลักการ น่าจะสอดคล้องกับ[[การเจรจาอย่างสันติวิธี]]  ซึ่งพระไพศาล วิสาโล (2550: 161) ได้กล่าวถึงหลักการเจรจาอย่างสันติวิธีว่าประกอบด้วย 

1.พยายามเข้าใจจุดยืน มุมมองและเหตุผลของคู่กรณี

2.มองเห็นส่วนดีของเขาไม่ว่าจะเป็นทัศนคติหรือพฤติกรรม และยินดีบอกสิ่งนั้นแก่เขา

3.มองผู้ที่เราเจรจาด้วยว่าเป็นผู้ที่สามารถจะเป็นฝ่ายเดียวกับเราได้ หรือสามารถที่จะตกลงด้วยดี ด้วยการที่ได้รับประโยชน์ทั้ง 2 ฝ่าย หรือได้รับประโยชน์ร่วมกัน

4.รักษาลู่ทางในการเจรจาไว้เสมอ เปิดโอกาสและพร้อมเสมอที่จะเจรจา การปฏิบัติต่อเขาอย่างสุภาพโดยเปิดเผย

5.ไม่ดูถูกหรือแสดงความก้าวร้าว ด้วยสำคัญตนว่าเราเป็นฝ่ายถูกตลอดเวลา

ในขณะที่เลวิคกิ Lewicki (2001)แห่งมหาวิทยาลัยโอไฮโอก็ได้นำเสนอขั้นตอน '''4 ขั้นตอนของการเจรจาแบบมุ่งเน้นความร่วมมือ'''ไว้ คือ 1) ระบุและนิยามปัญหา 2) ค้นหาจุดสนใจและความต้องการ 3) สร้างทางเลือก 4) ประเมินและเลือกทางเลือก โดยมีสาระสำคัญคือ
 
1.ระบุและนิยามปัญหา  กำหนดปัญหาในแนวทางที่ยอมรับทั้งสองฝ่าย ซึ่งมาจากการร่วมกันนิยามทำให้ตอบสนองความต้องการทั้งสองฝ่ายได้ โดยไม่ไปกำหนดปัญหาที่เข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ร่วมกันระบุว่ามีปัญหาอะไรบ้างที่จะต้องแก้ไข และไม่พยายามชี้ว่าความคิดตัวเองถูก อีกฝ่ายผิด แต่มาร่วมกันพิจารณาปัญหาร่วมกัน จุดเน้นคืออย่ากระโจนไปสู่ทางออกอย่างรีบเร่ง รอจนกระทั่งสามารถค้นหาปัญหาได้ทั้งหมดก่อน และไม่เลือกแต่ทางออกของตนเองแต่ฝ่ายเดียว แต่เป็นทางออกร่วมกันที่มาจากหลายๆ ทางออกให้มากที่สุด

2.ค้นหาจุดสนใจและความต้องการ   สิ่งที่สำคัญมากคือการเข้าใจจุดสนใจของคู่กรณี เป็นสิ่งที่ห่วงกังวล ความต้องการ และความกลัว เมื่อเข้าใจสิ่งเหล่านี้อาจจะสามารถหาทางออกได้ที่ตอบสนองจุดสนใจ (Interest)ได้ ไม่ได้เน้นที่จุดยืน (Position) ที่ต้องการเฉพาะของตนเอง การค้นหาความต้องการที่แท้จริงสามารถใช้คำถาม ด้วยการตั้งคำถามว่าทำไมถึงต้องการทำอย่างนั้นก็จะได้รับคำตอบ ถ้าทั้งคู่เข้าใจถึงสิ่งที่ต้องการที่แท้จริง ก็จะสามารถแก้ปัญหา และหาทางออกได้ดีและยั่งยืนกว่าการใช้แนวทาง[[การเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะ]]  

3. สร้างทางเลือก การสร้างทางเลือกที่หลากหลายทาง โดยไม่รีบด่วนสรุปเป็นสิ่งสำคัญ  มีวิธีการต่างๆ เช่น วิธีการขยายเค้กหรือเพิ่มทรัพยากรด้วยการลาหยุดพักร้อนนานขึ้น วิธีการแลกกันเช่น สร้างประเด็นมากกว่า 1 ประเด็นและต่างฝ่ายต่างเลือก วิธีการชดเชยคือ ชดเชยให้อีกฝ่ายที่ไม่บรรลุเป้าหมาย วิธีลดผลกระทบให้เหลือน้อยที่สุด ทำให้กระทบต่ออีกฝ่ายที่ไม่บรรลุเป้าหมายให้เหลือน้อยที่สุด และวิธีสร้างทางเลือกใหม่ร่วมกัน โดยหาทางเลือกที่ตอบสนองความต้องการของทั้งสองฝ่ายได้ (รายละเอียดโปรดดูในส่วนของการสร้างทางเลือก)

4.ประเมินและเลือกทางเลือก โดยมีหลักเกณฑ์ที่คู่กรณีเห็นพ้องต้องกันในแนวทางที่ใช้ในการประเมินทางเลือกและการหาข้อตกลงร่วมกัน  

หลักการเจรจา ซึ่งโรเจอร์ ฟิชเชอร์  วิลเลียม ยูริและบรู๊ซ แพ๊ตตัน แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด (Fisher et al., 1991) ระบุไว้ มี 4 หลักการ ซึ่งผสมผสานวิธีการเข้าไปด้วย คือ 1)แยกคนออกจากปัญหา (Separate the People from the Problem) 2) เน้นที่ความต้องการไม่ใช่จุดยืน (Focus on Interests,Not Positions) 3) สร้างทางเลือกที่เป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่าย (Invent Options for Mutual Gain) 4)ใช้บรรทัดฐานที่วัดได้ (Insist on Using Objective Criteria) ซึ่งต่อมา วิลเลียม ยูริ (2545) ได้พัฒนาการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบมีหลักการเพิ่มขึ้นอีก 2 หลักการคือ ทางเลือกที่ดีที่สุดหากไม่เจรจาหรือตกลงกันไม่ได้ (BATNA) และข้อเสนอ (Proposals) สำหรับข้อตกลง หลักการ 6 หลักการดังกล่าว มีประเด็นที่คล้ายคลึงกับที่พระไพศาล วิสาโล ได้ระบุไว้ เช่น [[การเจรจา]]โดยการไม่แสดงความก้าวร้าวสอดคล้องกับประเด็นการแยกคนออกจากปัญหา โดยเน้นการให้เกียรติซึ่งกันและกัน รวมถึงสอดคล้องกับที่เลวิคกิ ได้นำเสนอไว้ในประเด็น การค้นหาความต้องการที่อยู่ในจิตใจ การสร้างทางเลือกให้ได้มากที่สุด ก่อนที่จะตัดสินใจเลือก หรือเน้นที่การเลือกก่อน ตัดสินใจทีหลัง อีกทั้ง สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ (2549) ที่เห็นว่าความสำเร็จในการเจรจามีทั้งการคำนึงถึงเนื้อหาสาระ และสไตล์ (Style) ถ้าเป็นสไตล์ที่ก้าวร้าวก็จะทำให้คู่เจรจาเกิดความไม่พอใจได้  

ประมวลสรุปการเจรจาไกล่เกลี่ยแบบมีหลักการได้เป็น 6 หลักการ ที่จะนำไปสู่ความพึงพอใจร่วมกันของคู่กรณี คือ 

[[ไฟล์:หลักการ.jpg]]

'''2.1.การพูดคุยกับคนอย่างนุ่มนวลแต่จัดการกับปัญหาอย่างจริงจัง'''

มนุษย์มีอารมณ์ ความรู้สึกนึกคิด มีจิตใจ มีอารมณ์โกรธ เกลียด แตกต่างกันไปแต่ทุกคนก็มีความรู้สึก และต้องการให้คนอื่นปฏิบัติต่อตนเองอย่างให้เกียรติ  โรเจอร์ ฟิชเชอร์ (2545) เห็นว่า ต้องใช้วิธีนุ่มนวลกับคน และแก้ปัญหาเรื่องของความสัมพันธ์'''ไม่ชี้หน้าว่าใครผิดใครถูก ส่วนตัวปัญหาต้องจัดการอย่างเคร่งครัด'''   (Soft on Human and Hard on Problem) หลักการนี้'''เน้นไปที่อารมณ์ ความรู้สึกของคน''' ที่มีความอ่อนไหว สารพัดรูปแบบ มีค่านิยมที่แตกต่างกัน ถ้าเราเข้าใจอารมณ์ความรู้สึกของคนได้ดี สนใจว่าคนอื่นกำลังคิด รู้สึกอย่างไรก็มีโอกาสได้รับความเข้าอกเข้าใจกลับมาเช่นกัน ในการเจรจาจึงควรต้องถามตัวเองเสมอว่า ได้ให้ความสำคัญกับความเป็นมนุษย์ของคนอื่นมากพอหรือยัง? คู่เจรจาก็เป็นคนที่มีหัวใจ  อย่าปฏิบัติกับเขาเยี่ยงสิ่งไร้ชีวิตหรือไร้ความรู้สึก  คู่เจรจาจำนวนไม่น้อยคิดว่าตัวบุคคลและปัญหาคือเรื่องเดียวกัน เช่น คำพูดว่า “ครัวสกปรกจัง” ซึ่งเนื้อความสื่อไปในทางที่โจมตี   ตัวบุคคล ดังนั้นการเจรจาที่เน้นแต่จุดยืนของตนเองเป็นหลักทำให้การต่อรองไม่ราบรื่น เพราะเกิดบรรยากาศของการเอาชนะกัน และต่างฝ่ายต่างก็จะคิดว่าอีกฝ่ายไม่เห็นคุณค่าของความสัมพันธ์อันดีต่อกัน 

เราคงเคยได้ยินประโยคที่ว่า หนึ่งนิ้วชี้ไปที่คนอื่น นิ้วที่เหลือชี้กลับมาที่เราเอง สรุปก็คือ ไม่ควรต่อว่าหรือระเบิดอารมณ์ใส่คนอื่น เนื่องจากจะไม่นำไปสู่การแก้ปัญหาร่วมกัน แต่ควรใช้ความสุภาพ ให้เกียรติซึ่งกันและกัน แต่ไม่ท้อถอยในการเอาชนะปัญหาที่เกิดขึ้น สมชาย  ภคภาสน์วิวัฒน์ (2549) ได้ยกตัวอย่างว่า คู่เจรจาอาจจะบรรลุข้อตกลงกันได้ในเนื้อหาสาระ เช่น บรรลุข้อตกลงที่จะให้มีส่วนลดทางการค้า 15% แต่เมื่ออีกฝ่ายหนึ่งพูดโพล่งขึ้นมาในทำนองว่า ไม่ควรต้องเสียเวลากับเรื่องงี่เง่านานขนาดนี้ ก็จะทำให้คู่เจรจาโมโหและการเจรจาก็ต้องล้มเหลวไป  

กิจกรรมการเรียนรู้ที่สถาบันพระปกเกล้า โดยสำนักสันติวิธีและธรรมาภิบาล และนารี เจริญผลพิริยะ นักปฏิบัติและผู้สอนที่มากด้วยประสบการณ์ด้านสันติวิธี นำมาใช้ในการอบรมในหลักสูตรต่างๆ ที่เรียกว่า “เกมแป้ง” ด้วยการหาของในกะละมัง โดยมีแป้งผสมกับน้ำอยู่ในกะละมัง   ทำให้เราได้เข้าใจในหลักการนี้คือนุ่มนวลต่อคน แข็งหรือจริงจังในการแก้ปัญหา  การเอามือค่อยๆปล่อยลงไปในกะละมัง โดยมือค่อยๆลงไปในแป้งด้วยวิธีนุ่มนวล แต่ก็สามารถหาของที่อยู่ในกะละมังได้ ในทางตรงกันข้ามถ้าเรา รีบเร่งเอามือยัดลงไปในแป้ง ก็จะเกิดแรงต้าน และไม่สามารถจุ่มมือลงไปในก้นกะละมังได้  กล่าวโดยสรุปคือสามารถแก้ปัญหาหรือหาของเจอ ด้วยการใช้วิธีการที่นุ่มนวลในการเอามือลงไปในแป้ง เปรียบได้กับการใช้วิธีการพูดคุยที่นุ่มนวลกับคน ในขณะที่การหาเหรียญเจอ ก็คือการที่เอาชนะปัญหาได้หรือสามารถจัดการปัญหาได้ลุล่วง 

[[ไฟล์:เกมส์แป้ง.jpg]]

อารมณ์ของคนที่รุนแรงเปรียบเสมือนกำแพงที่ขวางกั้นความร่วมมือกัน วิลเลียม    ยูริ (2545) ได้นำเสนอไว้ ประกอบด้วย 1)ปฏิกิริยาของคุณ 2)อารมณ์ของอีกฝ่าย 3)จุดยืนของอีกฝ่าย 4)ความไม่พอใจของอีกฝ่าย 5)อำนาจของอีกฝ่าย 

1)ปฏิกิริยาของคุณ คือ กำแพงขวางกั้นที่อยู่ในตัวเรา เมื่อใดเรารู้สึกว่าถูกโจมตี ธรรมชาติของเราก็จะอยากตอบโต้กลับไป เหมือนเป็นวงจรของกริยา-ปฏิกิริยา ผู้เขียนขอยกตัวอย่าง เวลาเราถูกภรรยาหรือสามีต่อว่า ดุด่าว่ากล่าวเรา  หรือเวลาเจ้านายดุด่าเรา เราก็มักจะอยากตอบโต้ด่ากลับไป แม้แต่เวลารถชนกัน เราจะเห็นแต่ละฝ่ายลงมาโต้เถียงกันอย่างหน้าดำหน้าแดง ไม่มีใครยอมรับว่าตนเองผิด  

2)อารมณ์ของอีกฝ่าย เขาเชื่อว่าเขาถูกต้องและเราเป็นฝ่ายผิด และไม่ฟังความเห็นอีกฝ่าย อารมณ์[[รุนแรง]]ที่ขยายตัวทำให้แต่ละฝ่ายพร้อมที่จะเผชิญหน้ากันมากกว่าการมาร่วมมือกัน และเกิดความแค้นเคือง การแก้แค้นที่ไม่จบสิ้นจึงควรปฏิบัติต่อเขาเหมือนกับที่อยากให้เขาปฏิบัติต่อเรา ปล่อยให้เขาได้แสดงความรู้สึกออกมา ระบายออกมา แทนที่จะไปพูดจาขัด   ก็ปล่อยให้เขาได้พูดอย่างเต็มที่ ฟิชเชอร์ (2545) ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมนั้น เครย์ตัน (2547) เห็นว่าการ[[ต่อต้าน]]หรือ[[โต้แย้ง]]ทำให้เกิดการต่อต้าน โดยเปรียบเทียบว่า ถ้าเราเขียนความเห็นของเราลงบนกระดานและมีคนอื่นมาลบความคิดเห็นของเรา แล้วก็เขียนความคิดเห็นของเขาแทนที่ลงไป เราก็จะไปลบข้อความนั้นออก และเขียนข้อความที่ใหญ่ขึ้นๆ จนกระทั่งอาจเกิดอารมณ์ที่รุนแรงขยายตัวยิ่งขึ้น 

[[ไฟล์:ขาวดำ.jpg]]

3)จุดยืนของอีกฝ่าย คือเน้นที่การมุ่งเน้นเอาชนะ เพราะเขาคิดว่าถ้าไม่เอาชนะก็คือ ต้องยอมแพ้ ในประเด็นจุดยืนนั้นมีทั้งจุดยืนของเขา จุดยืนของเรา การแก้ไขปัญหาจะต้องหาจุดสนใจหรือความต้องการ่วมกันที่แท้จริง ดังจะได้ขยายความในหัวข้อจุดยืนและจุดสนใจ 

4) ความไม่พอใจอีกฝ่าย รวมถึงกลัวการเสียหน้าที่จะต้องถอยออกมาจากจุดยืนการรักษาหน้าเป็นการทำให้อีกฝ่ายไม่ต้องรู้สึกว่าเป็นฝ่ายพ่ายแพ้ เช่น ผู้พิพากษาเขียนคำตัดสินเป็นการรักษาหน้าของคู่กรณี แทนที่จะพูดกับคนหนึ่งว่า คุณคือผู้ชนะและหันไปพูดกับอีกคนว่า คุณคือผู้แพ้  (ฟิชเชอร์,2545) ผู้เขียนเห็นว่าการรักษาหน้าในสังคมไทยเป็นสิ่งสำคัญและคนไทยยึดถือมาก งานแต่งงานหลายๆ แห่ง แม้ว่าเจ้าบ่าวไม่มีเงิน ไม่มีทองไปหมั้น ฝ่ายเจ้าสาวก็จะไปช่วยกันหาเงินทองมากองไว้เพื่อเป็นเกียรติกับฝ่ายเจ้าสาว หรือแม้แต่ในการอบรม ถ้ามีผู้บังคับบัญชาเข้าร่วมกับลูกน้องจากหน่วยงานเดียวกัน ผู้บังคับบัญชาก็จะไม่แสดงความเห็นเพราะอาจทำให้ลูกน้องแอบดูถูกหรือนำไปนินทาว่าเจ้านายของตนไม่มีความรู้  
 
5) อำนาจของอีกฝ่าย ทำไมจะต้องร่วมมือกับอีกฝ่าย ในเมื่อตนเองรู้สึกว่ามีอำนาจเหนือกว่าอีกฝ่าย การที่คู่เจรจามีอำนาจเหนือกว่าอีกฝ่าย และไม่เห็นความจำเป็นต้องมาเจรจาแต่อย่างใดนั้น วิธีที่จะทำให้คู่เจรจาหันกลับมาสู่โต๊ะเจรจานั้น ต้องทำให้เขาเห็นว่าการเจรจาจะเป็นประโยชน์มากกว่าการไม่เจรจา ดังจะได้กล่าวโดยละเอียดในหัวข้อที่ว่าด้วย BATNAหรือ ทางเลือกที่ดีที่สุดหากไม่เจรจา

เมื่อได้รู้ถึงกำแพงที่ขวางกั้นความร่วมมือแล้วว่ามีอะไรบ้าง หรืออะไรคืออุปสรรค ในการขัดขวางการเจรจา เราควรทำความเข้าใจหรือหาแนวทางในการจัดการกับอุปสรรคเหล่านี้ '''แนวทางในการจัดการกับอารมณ์และความรู้สึกไม่พอใจของคู่ขัดแย้ง''' ทำได้หลากหลายวิธี เช่น '''การเอาใจเขามาใส่ใจเรา''' และ'''การเน้นที่การสร้างความสัมพันธ์อันดีต่อกัน'''  การเอาใจเขามาใส่ใจเรา (Empathy) มีความสำคัญในการแก้ไขความขัดแย้ง การเข้าใจเพียงแต่ว่าทั้งสองฝ่ายมีความคิดเห็นขัดแย้งกันยังไม่เพียงพอ แต่ต้องเข้าใจถึงมุมมองที่แท้จริง เข้าใจความรู้สึกนึกคิดของแต่ละฝ่ายจริงๆ เช่น เราอาจมองเห็นน้ำเพียงครึ่งแก้ว แต่มองไม่เห็นอีกมุมหนึ่งของคู่สมรส ที่มองเห็นแก้วสกปรกในหนึ่งที่มีน้ำพร่องไปครึ่งแก้ว และไอน้ำกำลังหยดลงมาทำให้โต๊ะไม้มะฮอกกานีด่างเป็นวง (ฟิชเชอร์, 2545) การเอาใจเขามาใส่ใจเรา เพื่อทำให้คู่กรณีเข้าใจถึงสิ่งที่ตนเองต้องการหรือมุมมองของตนเอง เช่น การถามคำถามว่า คุณจะทำอย่างไรกับสถานการณ์นี้ถ้าคุณเป็นฉัน ก็จะทำให้เข้าใจมุมมองซึ่งกันและกันมากขึ้น เป็นต้น  (Lewicki et al., 2001) เพลงที่สื่อความหมายของการเอาใจเขามาใส่ใจเราได้ดีมากคือ เพลงที่ร้องโดยแอ๊ด คาราบาว เพลงแง้มใจ ซึ่งมีเนื้อหาที่เน้นการเข้าอกเข้าใจ      ซึ่งกันและกัน “เอาดวงใจของเขา  ใส่ดวงใจของเรา  เราจะรู้ว่าเขา  คิดกับเรายังไง...”  อนึ่ง    การสลับบทบาทก็จะทำให้เราเข้าอกเข้าใจกันและกันมากขึ้น เช่น สามี ภรรยา ลองสลับหน้าที่กันทำงาน สามีลองมาทำงานบ้านก็จะเข้าใจเลยว่า งานบ้านเหนื่อยขนาดไหน เป็นต้น 

การสร้างความสัมพันธ์อันดีต่อกัน ยังช่วยป้องกันปัญหาที่จะเกิดในอนาคตได้อีกด้วย เช่น ในช่วงก่อนการเจรจา ขอให้พยายามสร้างความสัมพันธ์ ทำความรู้จักฝ่ายตรงข้ามชอบหรือไม่ชอบอะไร (ฟิชเชอร์,2545) แม้กระทั่งระหว่างหรือภายหลังการเจรจาก็ไม่ควรละเลยหรือทิ้งประเด็นความสัมพันธ์หรือสัมพันธภาพอันดีระหว่างกันอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน ความสัมพันธ์นั้นเป็นมุมหนึ่งที่สำคัญมากใน[[การจัดการความขัดแย้ง]] [[สามเหลี่ยมแห่งความก้าวหน้าในการจัดการความขัดแย้ง]]มีนักคิดหลายท่านได้เสนอไว้เป็นการเน้นแก้ไขความขัดแย้งที่ต้องทำให้ครบทั้ง 3 มุม คือ เนื้อหาหรือเป้าหมายที่ต้องการ  วิธีการที่เหมาะสมในการพูดคุยหรือจัดการ และความสัมพันธ์หรือสัมพันธภาพอันดีต่อกันที่ต้องดำเนินไป จะขาดซึ่งความสัมพันธ์อันดีปัญหาก็จะไม่ลุล่วงไปได้ 

[[ไฟล์:สามเหลี่ยม.jpg]]

แม้แต่'''ในสหรัฐอเมริกาก็มีตัวอย่างของการสร้างความสัมพันธ์อันดี'''นำมาสู่ความสำเร็จในการเจรจาทางธุรกิจ ดังตัวอย่างเรื่องการเจรจาข้ามวัฒนธรรมภายในสหรัฐอเมริกา (Lewicki et al., 2001: 189) ซึ่งมีการเจรจาธุรกิจโดยเน้นการสร้างความสัมพันธ์เป็นสำคัญ การพูดคุยกันถึงชีวิตส่วนตัว และมีการทำกิจกรรมร่วมกัน เช่นไปล่าสัตว์ด้วยกัน โดยมีการเจรจาทางธุรกิจโดยตรงน้อยมาก แต่สุดท้ายก็สามารถบรรลุเป้าหมายสามารถขายของได้และเกิดความสัมพันธ์อันยั่งยืนต่อกัน (โปรดดูภาคผนวก1)

'''2.2.เน้นความต้องการที่แท้จริงไม่ใช่จุดยืน'''
   
การเจรจาไกล่เกลี่ยควรเน้นการค้นหาความต้องการที่แท้จริงของแต่ละฝ่ายให้ได้ว่า    มีความต้องการอะไร เพื่อจะได้ตอบสนองให้ตรงตามความต้องการ และแก้ปัญหาได้ตรงจุด สามารถสนองตอบต่อความต้องการร่วมกันของผู้ที่เกี่ยวข้องให้เกิดความพึงพอใจร่วมกัน ความหมายของจุดยืนและจุดสนใจ โรเจอร์ ฟิชเชอร์ ได้นิยามไว้ว่า จุดยืน (Position)คือสิ่งที่เรียกร้องหรือบอกว่าจะทำ หรือสิ่งที่ตัดสินใจ อะไร (What) ที่บอกว่าจะทำโดย[[คู่ขัดแย้ง]]จุดสนใจคือ (Interest) เหตุผลเบื้องหลังจุดยืน หรือสิ่งที่ผลักดันอยู่เบื้องหลัง การตัดสินใจ ทำไม (Why)  จึงบอกว่าต้องการเช่นนั้น  การวิเคราะห์จุดสนใจจะทำให้เข้าใจจุดยืนของคู่ขัดแย้งได้อย่างถูกต้อง รวมถึงความเชื่อ คุณค่า แรงจูงใจที่อยู่เบื้องหลัง(Fisher et al.1991quoted in Coltri, 2004 : 127) จุดยืนอาจเปรียบได้กับภูเขาน้ำแข็งที่โผล่พ้นน้ำขึ้นมา ส่วนจุดสนใจเปรียบได้กับส่วนของน้ำแข็งที่ซ่อนอยู่ใต้น้ำ ที่เรามองไม่เห็นด้วยตาเปล่า แต่เราก็สามารถค้นพบจุดสนใจหรือความต้องการนั้นได้ถ้าใช้การค้นหาอย่างรอบคอบและมีทักษะในการตั้งคำถาม  

'''ความแตกต่างระหว่างการเจรจาแบบเน้นจุดยืนและจุดสนใจคืออะไร?''' การเจรจาแบบเน้นจุดยืนนั้นเป็นไปเพื่อให้เราได้รับสิ่งที่เราต้องการมากที่สุด และเชื่อว่าความสำเร็จของตนอยู่บนความพ่ายแพ้ของอีกฝ่าย ต่างกับการเจรจาแบบเน้นจุดสนใจ ทำให้ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์อย่าง[[ยุติธรรม]] เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายพึงพอใจ คำนึงถึงการบรรลุวัตถุประสงค์ของเราและของอีกฝ่ายด้วย (มาร์คัส, 2552)  การเจรจาเราจึงไม่ควรเน้นที่จุดยืนหรือความต้องการของเราแต่ฝ่ายเดียว  เนื่องจากจะเกิดผลเสียมากกว่าผลดีและทำให้การเจรจาไม่ประสบความสำเร็จ '''ข้อเสียของ[[การเจรจาโดยยึดจุดยืน]]''' คือ 1) ไม่ได้เกิดสัมพันธภาพหรือความสัมพันธ์อันดีต่อกัน  ส่วน[[การเจรจาโดยยึดจุดสนใจ]]นั้น จะไม่รีบร้อนไปสู่ข้อสรุปแต่จะค่อยๆ หาความต้องการของอีกฝ่ายอย่างถ่องแท้เสียก่อน แล้วคำตอบร่วมกันจะตามมาในภายหลัง (Coltri,2004) 2) จุดยืนที่แต่ละฝ่ายยึดอยู่นั้น จะเป็นเหมือนหน้ากากที่ปิดบังความต้องการที่แท้จริง 3) มองข้ามข้อพิจารณาทั้งหมดที่อาจเป็นทางเลือกซึ่งตอบสนองต่อความต้องการร่วมกันได้ (เครย์ตัน, 2547) 

การเจรจาโดยยึดจุดยืนและจุดสนใจ มีความแตกต่างกันสามารถประมวลสรุปได้ ดังนี้ (ปรับปรุงจาก เท็ด บอนพิน, 2550: 131)

[[ไฟล์:ตารางเปรียบเทียบ.jpg]]



'''อุปสรรคของการระบุและค้นหาความต้องการที่แท้จริง''' การค้นหาจุดสนใจหรือความต้องการที่แท้จริงเป็นสิ่งจำเป็น แต่คู่เจรจาก็อาจจะไม่บอกถึงความต้องการที่แท้จริงต่อคู่เจรจาด้วยเหตุผลต่างๆ คริสโตเฟอร์ มัวร์ (2542: 311) ระบุถึง '''อุปสรรคของการระบุและค้นหาความต้องการที่แท้จริง''' ดังนี้ 

1.คู่กรณีไม่รู้ว่าผลประโยชน์ที่แท้จริงของตนเองคืออะไร อาจคิดแต่เพียงสิทธิในการได้ดูแลบุตรของตนเอง มองแต่ในมุมแคบๆ แต่ไม่เข้าใจว่าแม้ชนะคดี แต่ก็ทำลายความสัมพันธ์ระหว่างคู่สามีภรรยาและต่อบุตรด้วย

2.คู่เจรจาจงใจปิดบังข้อมูลและผลประโยชน์ไว้ ด้วยความกลัวว่าถ้าบอกออกไปอาจได้รับน้อยกว่าที่ควรจะได้รับ  จึงปิดบังไว้เพื่อให้ได้รับผลประโยชน์มากที่สุด เพราะไม่อยากเสียอำนาจต่อรองเช่น การบอกออกไปว่าต้องการอยู่ใกล้ที่ทำงานและได้อยู่ใกล้ลูกจะถูกนำข้อมูลไปใช้

3.ยึดจุดยืนใดจุดยืนหนึ่งอย่างมั่นคง ทำให้ไม่มองไปที่ข้อเสนออื่น ยึดมั่นแต่จุดยืน   ของตนเอง ว่าจะให้จ่ายค่าชดเชย ในกรณีที่ผิดสัญญา แต่ไม่ได้มอง คำขอโทษ การยอมรับความผิด การเยียวยาทางจิตใจ

4.ไม่ทราบถึงกระบวนการค้นหาความต้องการที่แท้จริง กล่าวคือไม่ทราบวิธีการว่าดำเนินการอย่างไรหรือเป็นอย่างไร 

เมื่อได้รู้ถึงอุปสรรคที่ขวางกั้นการค้นหาความต้องการที่แท้จริงแล้ว เราควรรู้ถึงวิธีการในการค้นหาความต้องการที่แท้จริง   ผู้เจรจาสามารถ ใช้วิธี 2 อย่าง (มัวร์, 2542 : 315)   ในการระบุและค้นหาความต้องการที่แท้จริงคือ วิธีการโดยอ้อมและวิธีการโดยตรง
 
'''วิธีการโดยอ้อม'''  คือการเข้าไปแทรกแซงเพียงเล็กน้อย ไม่ได้เข้าไปอย่างชัดแจ้งและเผชิญหน้าโดยตรง  เครื่องมือที่ใช้ได้แก่  การทดสอบ (Testing) การทดสอบเป็นการเน้นที่การฟังอย่างตั้งใจเพื่อให้ทราบถึงความต้องการที่แท้จริง สำหรับการฟังอย่างตั้งใจนั้น ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ เน้นว่าควรมีการตอบสนองกับคู่เจรจาเพื่อทำให้เขารู้สึกว่าเราให้ความสำคัญ      ด้วยการพยักหน้า ส่งเสียงเออ ออ สบตาตรงๆ กล่าวทวนถึงสิ่งที่ได้ฟังเพื่อความเข้าใจที่ถูกต้อง และการตั้งคำถามเพื่อให้คู่กรณีพูดได้อย่างครบถ้วน  แบบจำลองสมมุติฐาน (Hypothesis)   ผู้เจรจาเสนอทางเลือกต่างๆ แก่คู่กรณี แต่ไม่ได้ถามว่าเห็นด้วยหรือให้การรับรองหรือไม่ แต่เป็นเพียงเพื่อดูว่าข้อเสนอนั้นเป็นที่พึงพอใจมากกว่าหรือน้อยกว่าข้อเสนออื่นที่นำมาพิจารณา ก็จะทำให้ผู้เจรจาเกิดความเข้าใจว่าต้องการอะไร โดยไม่ต้องมีการระบุหรือพูดออกมาตรงๆ วิธีการนี้ถูกนำมาใช้เมื่อคู่พิพาทปิดบังความต้องการที่แท้จริงไว้หรือเมื่อคู่กรณี    ไม่มีความไว้วางใจในการเปิดเผยผลประโยชน์ออกมา 

'''วิธีการโดยตรง''' เป็นการตั้งคำถามโดยตรง  เน้นให้ตั้งคำถามโดยตรง เมื่อเราได้รับรู้จุดยืนของคู่เจรจา ก็ให้เน้นการตั้งคำถามว่า ทำไมจุดยืนนั้นจึงมีความสำคัญ หรือเบื้องหลังของจุดยืนนั้นคืออะไรเช่น การตั้งคำถามว่า ทำไมจึงมาชุมนุมเรียกร้องไม่ให้สร้างโรงไฟฟ้า? แรงจูงใจที่อยู่เบื้องหลังคือ ความต้องการลึกๆ  ความเชื่อ  วัฒนธรรม ความต้องการด้านสวัสดิการสังคม การรักษาหน้า การเข้ามามีส่วนร่วม  ความยุติธรรม การสูญเสียอำนาจ      เป็นต้น  ถ้าเราสามารถเข้าใจเบื้องหลังเหล่านี้ได้การแก้ไขปัญหาก็สามารถทำได้ตรงจุดและลดความขัดแย้งได้   สำหรับประเภทแรงจูงใจที่อยู่เบื้องหลัง 2 ประเภท ประกอบด้วย (Warner, 2001: 63) 

1.แรงจูงใจที่อยู่เบื้องหลังร่วมกัน เกิดจากสองฝ่ายหรือคู่ขัดแย้งมีแรงจูงใจเบื้องหลังร่วมกัน  เช่น ความขัดแย้งระหว่างชุมชนในการใช้ป่าชุมชน เราจึงหาความต้องการร่วมกันว่าคืออะไร และอาจได้ทราบว่าแต่ละฝ่ายก็ต้องการยังคงรักษาป่าไม้ไว้เหมือนกัน และสามารถหารายได้จากการใช้ป่าชุมชน 

2.แรงจูงใจที่อยู่เบื้องหลังของปัจเจกบุคคล  แต่ละคนก็จะมีแรงจูงใจที่อยู่เบื้องหลังแตกต่างกันไป บางครั้งความต้องการก็ไปกันไม่ได้กับคนอื่น แต่ก็น่าจะมีทางที่จะหาทางออกร่วมกันที่ทำให้ทั้งคู่พึงพอใจร่วมกันได้ 

การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งจะทำได้ดีกว่า ถ้าจะเริ่มต้นแก้ปัญหา จากการหาจุดที่แต่ละฝ่ายต้องการร่วมกัน  โดยเริ่มจากหาความต้องการที่ซ่อนอยู่ของแต่ละคนก่อน จากนั้นก็พยายามหาความต้องการที่ร่วมกัน โปรดดูแผนผังด้านล่าง

[[ไฟล์:การค้นหา.jpg]]

นอกจากการค้นหาแรงจูงใจที่อยู่เบื้องหลังร่วมกันแล้ว อีกวิธีการหนึ่งก็คือการค้นหาจุดสนใจที่อยู่ลึกลงไป เรียกว่า [[หัวหอมความขัดแย้ง]] (Conflict Onion) เป็นการวิเคราะห์จุดสนใจ จากจุดที่เห็นชัดเจนที่สุดไปสู่สิ่งที่อยู่ลึกลงไปๆ  เช่น หลักการ คุณค่า ความต้องการขั้นพื้นฐาน และทำให้เข้าใจเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังจุดยืน เหมือนเราปลอกหัวหอม ทีละชั้นๆ ก็จะเห็นหัวหอมในชั้นต่อไป (Coltri,2004: 135)

[[ไฟล์:หัวหอม.jpg]]

อธิบายแผนภาพได้ (Coltri,2004) โดยเปรียบเทียบกับหัวหอมเรียงตามลำดับชั้นนอกสุดไปหาหัวหอมชั้นในสุด  จุดยืน เป็นสิ่งที่เรียกร้อง สิ่งที่ต้องการจริงๆ คือความคาดหวังที่เป็นรูปธรรม เป็นสิ่งสำคัญที่คู่ขัดแย้งมองหา จุดสนใจ  เป็นเหตุผลสำหรับความคาดหวังที่เป็นรูปธรรม หลักการและคุณค่า  เป็นความเชื่อที่มีอิทธิพลต่อจุดสนใจ ความต้องการขั้นพื้นฐานมนุษย์  เป็นความต้องการที่อยู่เบื้องหลังที่ขับเคลื่อน (สำหรับตัวอย่างเพื่อความเข้าใจหัวหอมความขัดแย้งโปรดดูตัวอย่างในภาคผนวก 2) 

เพื่อความเข้าใจในการค้นหาจุดยืนและจุดสนใจที่อยู่เบื้องหลังได้ดียิ่งขึ้น จะขอยกตัวอย่าง 3 ตัวอย่าง คือกรณีผู้ปกครองที่ยืนยันว่าลูกต้องกลับบ้านภายในเวลา 4 ทุ่ม กรณีการแย่งกันฟังเพลง และการเจรจาเรื่องเงินเดือน 

'''กรณีแรก : ผู้ปกครองที่ยืนยันว่าลูกต้องกลับบ้านภายในเวลา 4 ทุ่ม (จุดยืน) (Wilmot, 2007 :259)'''
 
[[ไฟล์:จุดยืน.jpg]]

จุดยืนของผู้ปกครองคือยืนยันว่าลูกต้องกลับบ้านภายในเวลา 4 ทุ่ม แต่เหตุผลเบื้องหลังที่ผู้ปกครองยืนยันเช่น นั้น จะเห็นได้ว่ามีเหตุผลมากมายหลายประการ ทำให้เราได้เข้าใจถึงเหตุผลที่ซ่อนอยู่ภายใน 

'''กรณีที่สอง : ฟังเพลงของฉัน''' 

คนสองคนอยู่บนเรือกลางทะเลสาบ ถกเถียงกันถึงชนิดของเพลงที่ต้องการฟัง เกิดการโต้เถียงกัน คนหนึ่งต้องการฟังเพลงแนวหนึ่ง อีกคนต้องการฟังเพลงแนวของตน เมื่อเถียงกันไปเถียงกันมา ด้วยความโกรธ คนหนึ่งหยิบสว่านขึ้นมาขู่ว่าจะเจาะเรือถ้าไม่ฟังเพลงแนวของเขา (จุดยืน) ผลคือ เรือจม สำหรับตัวอย่างการเน้น (จุดสนใจ) เหตุการณ์เดียวกัน แต่แก้ปัญหาด้วยการสร้างทางเลือกที่จะรับมือกับรสนิยมในการฟังเพลงที่แตกต่างกัน โดยให้ฟังกันคนละครึ่งชั่วโมงโดยใช้หูฟัง ต่างฝ่ายต่างก็ไม่รู้สึกว่าพวกเขาเสียอำนาจ ผลคือ พวกเขาแทบรอไม่ไหวสำหรับการไปเที่ยวครั้งต่อไป (มาร์คัส, 2552)

จุดยืนในกรณีนี้ก็คือต่างฝ่ายต่างก็ต้องการฟังเพลงแนวของตน ขณะที่จุดสนใจคือ     ได้ฟังเพลงของตนเองโดยไม่รู้สึกว่าเสียอำนาจ 

'''กรณีที่สาม :  การเจรจาเรื่องเงินเดือน''' (Lewicki et al., 2001)

ผู้สัมภาษณ์ :  เงินเดือนจำนวนเท่าไหร่ที่คุณคิดว่าเหมาะสม

ผู้สมัครงาน :  40,000 ดอลลาร์

ผู้สัมภาษณ์ : เราได้ให้แค่ 35,000 ดอลลาร์ ต่อเดือน

จำนวนที่แตกต่างกันคือ 5,000 ดอลลาร์ วิธีการเจรจาแบบมุ่งเน้นความร่วมมือคือ

ผู้สัมภาษณ์ : 40,000 ดอลลาร์ เป็นปัญหาสำหรับบริษัทเรา คุณสามารถบอกได้ไหมว่าทำไมต้องการจำนวนเงินที่ 40,000 ดอลลาร์ 

ผู้สมัครงาน : ผมเป็นหนี้การศึกษาจำนวนมาก และยังต้องจ่ายเงินเพื่อให้จบการศึกษา 

ผู้สัมภาษณ์ : บริษัทเรามีโปรแกรมให้สำหรับพนักงานใหม่ได้กู้ นอกจากนี้ มีการให้ทุนกับพนักงานได้เรียนถ้าวิชาที่เรียนตรงกับที่บริษัทกำหนดไว้ โปรแกรมเหล่านี้จะพอช่วยคุณได้ไหม

ผู้สมัครงาน : ได้ครับ

จุดยืนของผู้สมัครงานคือเงินเดือน 40,000 ดอลลาร์ต่อเดือน แต่จุดสนใจหรือความห่วงกังวล คือต้องการเงินเพื่อการศึกษา เมื่อผู้สัมภาษณ์เสนอเงินกู้ เงินให้ทุน การเจรจาก็ยุติลงได้ด้วยดี 

'''บรรณานุกรม'''

เครตัน, เจมส์ แอล.  (2547). คู่มือการมีส่วนร่วมของประชาชนในการตัดสินใจของชุมชน. (วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล)  ขอนแก่น: ศิริภันฑ์ ออฟเซ็ท. ( ต้นฉบับพิมพ์ปี, 1992)

ฉันทนา บรรพศิริโชติ หวันแก้ว.  (2547).  ความเข้าใจเบื้องต้นเกี่ยวกับสันติวิธีและธรรมชาติของความขัดแย้งในสังคมไทย.  นนทบุรี : สถาบันพระปกเกล้า 

ชัยวัฒน์ สถาอานันท์. (2533). ท้าทายทางเลือก: ความรุนแรงและการไม่ใช้ความรุนแรง.  กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์โกมลคีมทอง. 

ชัยวัฒน์ สถาอานันท์.  (2546). อาวุธมีชีวิต แนวคิดเชิงวิพากษ์ว่าด้วยความรุนแรง. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ฟ้าเดียวกัน.

ชลัท ประเทืองรัตนา. (2555). กระบวนการและปัจจัยแห่งความสำเร็จในจัดการความขัดแย้งกรณีประตูกั้นน้ำจืด-น้ำเค็ม แพรกหนามแดง อำเภออัมพวา จังหวัดสมุทรสงคราม และกรณีผ่าตัดต้อกระจกติดเชื้อ โรงพยาบาลศูนย์ขอนแก่น.  วารสารมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์  มหาวิทยาลัยมหาสารคาม.   ปีที่ 31 ฉบับที่ 4 เดือนตุลาคม-ธันวาคม พ.ศ.2555., หน้า 38-52. 

ชลัท ประเทืองรัตนา. ความขัดแย้งในการใช้พื้นที่หนองใหญ่ ตำบลบางลึก อำเภอเมือง จังหวัดชุมพร. วารสารมนุษย์ศาสตร์และสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยราชภัฏสุราษฎร์ธานี. ปีที่ 3 ฉบับที่ 1 มกราคม-มิถุนายน 2554. หน้า 173-197  

บอนพิน, เท็ด.  (2550). คู่มือการเพิ่มพลังความสามารถกระบวนการจัดการข้อพิพาท. (วันชัย วัฒนศัพท์, ถวิลวดี บุรีกุลและศุภณัฐ เพิ่มพูนวิวัฒน์, ผู้แปล) นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า. 

ไพศาล วิสาโล. (2550). สร้างสันติด้วยมือเรา. (พิมพ์ครั้งที่ 2). นครปฐม : ศูนย์ศึกษาและพัฒนาสันติวิธี มหาวิทยาลัยมหิดล. 

มัวร์, คริสโตเฟอร์. (2542). กระบวนการเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง (วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล) ขอนแก่น: ศิริภัณฑ์ออฟเซ็ท.

มอริส, แคธเธอรีน. (2547). การจัดการความขัดแย้งและการขอโทษ.  (วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล). นนทบุรี:  สถาบันพระปกเกล้า.  

ไรค์เลอร์, ลุค. (2548). การสร้างสันติภาพ : คู่มือภาคสนาม. (พรรณงาม เง่าธรรมสาร, ผู้แปล). นนทบุรี:  สถาบันพระปกเกล้า.  

ศูนย์สันติวิธีและธรรมาภิบาล สถาบันพระปกเกล้า. (2547). ศัพท์บัญญัติเกี่ยวกับการแก้ปัญหาและความขัดแย้ง. นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า  

หรรษา ธมมหาโส (นิธิบุณยากร). พุทธสันติวิธี : การบูรณาการหลักการและเครื่องมือจัดการความขัดแย้ง. กรุงเทพฯ : บริษัท 21 เซ็นจูรี่ จำกัด.

ฟิชเชอร์, โรเจอร์., ยูริ, วิลเลียม, และแพ็ทตัน, บรู๊ซ. (2545). กลยุทธ์การเจรจาต่อรอง. (ดร.ก้องเกียรติ โอภาสวงการ, ผู้แปล). กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น. 

เมเยอร์, เบอร์นาร์ด. (2553). พลวัตรการจัดการความขัดแย้ง. (นายแพทย์บรรพต ต้นธีรวงศ์,   ผู้แปล). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์คบไฟ. 

มาร์คัส ลีโอนาร์ด เจ.และคณะ. (2552). เจรจาแนวใหม่ มิติแห่งการป้องกันและระงับความขัดแย้งในทีมงานและระบบสุขภาพ. (นายแพทย์บรรพต ต้นธีรวงศ์, ผู้แปล). กรุงเทพฯ. สำนักพิมพ์คบไฟ.

ยูริ, วิลเลียม. (2545). เอาชนะคำว่าไม่ใช่เรื่องยาก. (ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล). นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า. 

วันชัย วัฒนศัพท์, บรรพต ต้นธีรวงศ์, ศุภณัฐ เพิ่มพูนวิวัฒน์. (2549) การจัดการความขัดแย้งในระบบบริการสาธารณสุข : หลักการ แนวปฏิบัติและนโยบาย.กรุงเทพฯ : ศูนย์สันติวิธีสาธารณสุข.

วันชัย วัฒนศัพท์. (2550). ความขัดแย้ง: หลักการและเครื่องมือแก้ปัญหา....พิมพ์ครั้งที่ 3. ขอนแก่น: ศิริภัณฑ์ออฟเซ็ท.

วิชัย  โถสุวรรณจินดา. (2551) .ครบเครื่องเรื่องการเจรจาต่อรอง. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น).  

ศรีเพ็ญ ศุภพิทยากุล .(2552). มนุษย์กับสันติภาพ. (พิมพ์ครั้งที่ 12). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

สถาบันวิจัยระบบสาธารณสุข.(2553).ร้อยเรื่องราวในรอบวัน งาน R2R ครั้งที่ 3. วันที่ 14 กรกฎาคม 2553 ณ อิมแพ็ค เมืองทองธานี.

สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์. (2549). กลยุทธ์การเจรจาต่อรอง.(พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุงเทพฯ: อมรินทร์พริ้นติ้งแอนด์พับลิชชิ่ง จำกัด (มหาชน).

สำนักสันติวิธีและธรรมาภิบาล สถาบันพระปกเกล้า. หลักสูตรแนวคิดพื้นฐานการจัดการความขัดแย้งด้วยสันติวิธีสำหรับนักเรียนและนักศึกษา. เอกสารไม่ตีพิมพ์.  

สถาบันพระปกเกล้า. (2555) แนวทางสร้างความปรองดองแห่งชาติ. กรุงเทพฯ : สถาบันพระปกเกล้า 

สมพงศ์ ชูมาก. (2552). การแก้ไขความขัดแย้งระหว่างประเทศใน ศรีเพ็ญ ศุภพิทยากุล บก.2552. มนุษย์กับสันติภาพ. (พิมพ์ครั้งที่ 12). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

อนันต์ชัย คงจันทร์ "การบริหารความขัดแย้งเพื่อสร้างสันติภาพในองค์การ" ศรีเพ็ญ ศุภพิทยากุล .(2552). มนุษย์กับสันติภาพ. (พิมพ์ครั้งที่ 12). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

'''ภาษาอังกฤษ'''

Bercovitch, Jacob., Kremenyuk, Victor., & Zartman, I. William.  (2009).  The Sage Handbook of  Conflict Resolution. London: SAGE Publications Ltd.

Boulding, K. (1989).  Three Faces of Power. Quoted in Miall et al. USA: Blackwell Publishers Inc., 1999

Coltri,  S.Laurie. (2004). Conflict diagnosis and alternative dispute resolution and Mediation. New Jersey. Pearson Prenice Hall. 

Fisher, Roger. Ury, William., Patton, Bruce. (1991). Getting to Yes : Negotiating an agreement without giving in. London: Random House.

Furlong, T. Gary.  (2005).  The conflict resolution toolbook  models and maps for analyzing, diagnosing, and  resolving conflict. Canada: John wiley and sons Canada, ltd.

Lewicki  Roy J., .Saunders M. David, and Minton, W. John. (2001). Essentials of Negotiation. New York. Irwin/Mcgraw-Hill. 

Miall, Hugh., Ramsbotham, Oliver., & Woodhouse, Tom.  (1999). Contemporary Conflict Resolution : the prevention, management and transformation of deadly conflicts. USA: Blackwell Publishers Inc.

Morris, Catherine. (2004).Conflict analysis a tutorial. Retrieved February 9,2011, from Website http://www.peacemakers.ca

Thomas, Kenneth & Killman, Ralph. (1974). “Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handling Behavior,” Educational and Psycholigical Measurement XXXVII: 309-325. 

Warner, Michael. (2001). Complex Problems,Negotiated Solutions.London: ITDG Publishing.

Wilmot & Hocker. (2007). Interpersonal conflict. (Seventh edition). New York. Mcgraw-Hill, 

Zartman , I. William, & Berman, Marueen. R. (1982). The Practical Negiator. USA: Halliday Lithograph.

Zartman, I.William. (2009).  “Conflict Resolution and Negotiation”. In The SAGE Handbook of Conflict Resolution, eds. Bercovitch, Jacob., Victor  Kremenyuk, & I. William Zartman  (2009).  London: SAGE Publications Ltd.

[[หมวดหมู่:การป้องกันความขัดแย้งและการยุติความขัดแย้ง]]