แนวทางในการเจรจาไกล่เกลี่ย


ผู้แต่ง : นายชลัท ประเทืองรัตนา

ผู้ทรงคุณวุฒิ : พลเอก เอกชัย ศรีวิลาศ

นอกจากการเข้าใจแนวคิดการเจรจาไกล่เกลี่ยในด้านนิยาม ความหมาย รวมถึงเหตุผลที่ว่าทำไมต้องมีการเจรจา ความแตกต่างระหว่างการเจรจากับการไกล่เกลี่ยคนกลาง อีกทั้งประโยชน์ของการเจรจาไกล่เกลี่ย เราควรมีความเข้าใจถึงแนวทางที่แตกต่างในการศึกษาการเจรจาไกล่เกลี่ย ในช่วงหลายสิบปีที่ผ่านมามีจุดเน้นในการศึกษาการเจรจาไกล่เกลี่ยที่แตกต่างกันไป มีทั้งเน้นมิติอำนาจ บุคลิกภาพของคน ยุทธวิธีที่ใช้ในการเจรจา การเจรจาระหว่างประเทศหรือภายในประเทศ จิตวิทยาหรือความรู้สึกของคู่เจรจา เป็นต้น การศึกษาการเจรจาไกล่เกลี่ยในมิติอำนาจเน้นศึกษาว่าใครมีอำนาจเหนือกว่าใคร บนพื้นฐานความเชื่อว่าสถานการณ์การเจรจาที่เหมาะสมที่สุด คู่เจรจาควรมีอำนาจใกล้เคียงกัน แนวทางการศึกษาด้านบุคลิกภาพของคน เป็นการจัดกลุ่มบุคลิกภาพของคนว่าเป็นแบบนุ่มนวลหรือแข็งกระด้าง แต่ก็มีข้อสังเกตว่าคนเราไม่ได้มีบุคลิกภาพเดียวตลอดเวลา แนวทางยุทธวิธีแบ่งได้เป็นการเจรจาแบบมุ่งเน้นความร่วมมือ หรือการมุ่งเน้นผลแพ้ชนะ ซึ่งมุ่งเน้นผลประโยชน์ของตนไม่สนใจในสัมพันธภาพ ดังจะได้กล่าวในรายละเอียดต่อไป

การเจรจาไกล่เกลี่ยกับความเข้าใจเรื่องอำนาจ

การเจรจาไกลเกลี่ยจำเป็นต้องทำความเข้าใจเรื่องโครงสร้างหรืออำนาจ การศึกษาแนวทางนี้เน้น อธิบายถึง อำนาจ (Power) เป็นเครื่องมือในการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์หรือใช้การบังคับ เพื่อจะทำให้เกิดเปลี่ยนแปลงความเชื่อหรือคุณค่า และเป็นความสามารถในการทำให้คู่ขัดแย้งเคลื่อนไปในทิศทางที่ตั้งใจ (Zartman, 2009) การเจรจาแนวทางนี้เน้นว่าเมื่อคู่กรณีไม่สามารถเปลี่ยนแปลงผู้อื่นได้ด้วยการบังคับหรือใช้ความรุนแรง พวกเขาก็อาจจะเลือกใช้แนวทางการเจรจาไกล่เกลี่ยหรือการไกล่เกลี่ยโดยคนกลาง

การตระหนักในอำนาจของคู่กรณี เป็นที่รู้จักกันว่าเป็นความรู้สึกของ “ความเท่าเทียมกัน” ซึ่งนักวิชาการบางท่านใช้คำว่า “ความสมมาตร” (Symmetry) ซึ่งจะมีประโยชน์ในการทำให้การเจรจาบรรลุผล แต่ในความเป็นจริง ความเท่าเทียมกันไม่ได้เกิดขึ้นอย่างเท่ากันในโลก อย่างน้อยก็มีระดับที่แตกต่างกัน จึงไม่มีความเท่าเทียมกันอย่างแท้จริงระหว่างคู่กรณี ยกตัวอย่าง ความขัดแย้งที่ไม่เท่าเทียมกัน เป็นการที่คู่กรณีมีความไม่เสมอภาคหรือเท่าเทียมกันในความสัมพันธ์ระหว่างคู่ขัดแย้ง เช่น รัฐบาลกับผู้ก่อการร้าย นายจ้างกับลูกจ้าง ฉันทนา บรรพศิริโชติ (2547) เห็นว่าความขัดแย้งแบบไม่เท่าเทียมกันพิจารณาได้จากการได้รับการยอมรับไม่เท่ากัน มีฝ่ายที่ชอบธรรมฝ่ายเดียว หลักการของข้อขัดแย้งและแนวทางการแก้ไขไม่เหมือนกัน ฝ่ายหนึ่งได้รับประโยชน์จากกฎเกณฑ์ที่มีอยู่มากกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจไม่เท่ากัน ฝ่ายหนึ่งเข้าถึงอำนาจในการตัดสินใจมากกว่าอีกฝายหนึ่ง

ผลเสียของการปล่อยให้ความไม่เท่าเทียมกันเกิดขึ้นคือ คนที่มีอำนาจเหนือกว่าจะพยายามใช้การกดดันและพยายามที่จะมีความเหนือกว่าในด้านต่างๆ จึงไม่เกิดหรือเกิดการบรรลุข้อตกลงด้วยการเจรจาได้ยาก สำหรับผู้ที่มีอำนาจต่ำกว่าจะมีความรู้สึกด้านลบต่อผู้มีอำนาจ และอาจเลือกใช้วิธีใช้ความรุนแรงในการจัดการปัญหาต่อผู้มีอำนาจ (วันชัย วัฒนศัพท์, 2550) สถานการณ์ของอำนาจที่เหมาะสมอยู่บน ฐานความเชื่อว่าความเท่าเทียมกันเป็นสถานการณ์ที่เหมาะที่สุดในการเจรจา ความไม่เท่าเทียมกันไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อการเจรจา เพราะคู่ขัดแย้งก็จะใช้เวลาและความพยายามไปกับจุดยืนทางการเมือง การพยายามคงจุดยืนที่ได้เปรียบกับอีกฝ่ายหรือการพยายามทำให้ตนเองขึ้นมาเท่าเทียมกับอีกฝ่ายเช่นกัน (Zartman, 2009)

ตัวอย่างกรณีความขัดแย้งในการใช้พื้นที่หนองใหญ่ อำเภอเมือง จังหวัดชุมพร สามารถอธิบายถึงความขัดแย้งที่คู่กรณีมีอำนาจไม่เท่าเทียมกันได้ กรณีนี้มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่าย แต่คู่กรณีหลักคือกลุ่มศูนย์การเรียนรู้ฯ กับกลุ่มผู้เลี้ยงกระบือ 5 ราย ซึ่งเลี้ยงกระบือจำนวนร้อยกว่าตัว ประเด็นที่ขัดแย้งกันคือการใช้พื้นที่หนองใหญ่ โดยฝ่ายแรกเน้นการใช้พื้นที่เพื่อจัดตั้งเป็นศูนย์การเรียนรู้ฯ ที่รวบรวมจุดเด่นของ 8 อำเภอ ในจังหวัดชุมพร ที่ประสบความสำเร็จมาไว้ในพื้นที่หนองใหญ่ ขณะที่ฝ่ายหลังเน้นการใช้พื้นที่เพื่อเลี้ยงกระบือแบบปล่อยตามธรรมชาติ เมื่อทั้งสองฝ่ายต่างใช้พื้นที่เดียวกันในการดำเนินกิจกรรมของตน ทำให้เกิด ผลกระทบคือ กระบือมีพื้นที่น้อยลงในการกินหญ้าและใช้ชีวิต และเข้าไปในพื้นที่ของชาวบ้าน ศาลาทรงงานและศูนย์การเรียนรู้ฯ โดยเหยียบย่ำต้นไม้ต่างๆ และอุจจาระในพื้นที่รอบๆ หนองใหญ่ กลุ่มศูนย์การเรียนรู้ฯ มีทรัพยากรและได้รับการยอมรับให้ดำเนินกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง กล่าวได้ว่ามีอำนาจเหนือกว่าผู้เลี้ยงกระบือ 5 รายในทุกๆ ด้าน ถ้าได้มีการพูดคุยกันเพื่อปรับความเข้าใจกันอย่างจริงจังรากเหง้าของปัญหาก็จะได้รับการแก้ไข แต่ถ้าไม่มีกระบวนการจัดการที่ดี เราก็อาจไม่ได้เห็นภาพการพัฒนาอย่างยั่งยืนร่วมกันระหว่างโครงการพัฒนาที่รวมจุดเด่น 8 อำเภอไว้ในที่เดียวกันร่วมกับการเลี้ยงกระบือตามธรรมชาติ (ชลัท ประเทืองรัตนา, 2554)

แนวทางในการปรับเปลี่ยนอำนาจที่ไม่เท่าเทียม ทำได้โดยการเพิ่มการตระหนักรู้ และการเสริมพลังอำนาจ ด้วยการใช้พลังหรือยืมอำนาจของบุคคลที่สาม กล่าวคือ คู่กรณีที่มีอำนาจน้อยกว่าพยายามลดอำนาจที่ไม่เท่าเทียมกันด้วยการใช้พลังคนกลางหรือผู้ที่จะมาเสริมพลังอำนาจ โดยสถานการณ์ที่เหมาะสมและพอดีในการปรับเปลี่ยนสถานการณ์จะเกิดขึ้นต่อเมื่อทั้งสองฝ่ายรู้สึกว่าเกิดความเสียหายจนต้องหันหน้ามาพูดคุย ดีกว่าปล่อยให้เกิดความเสียหายไปเรื่อยๆ (Miall et al., 1999)

ไฟล์:อำนาจ.jpg

การเจรจาไกล่เกลี่ยกับการแบ่งบุคลิกภาพของคน

การศึกษาการเจรจาไกล่เกลี่ยด้วยการเน้นจัดกลุ่มบุคลิกภาพของคนนั้น เป็นการเน้นศึกษาคนหรือคู่เจรจาว่ามีบุคลิกภาพแบบใด เช่น แข็งกร้าวหรือนุ่มนวล ซึ่งจะทำให้เราเลือกวิธีการเจรจาไกล่เกลี่ยได้อย่างเหมาะสม การศึกษาแนวทางนี้ในช่วงเริ่มต้นแบ่งกลุ่มผู้เจรจาเป็นสายอ่อน (Softliners) กับสายแข็ง (Hardliners) รวมถึงแบ่งเป็นนกพิราบ (Doves) กับเหยี่ยว (Hawks) บางแห่งก็เพิ่มนกเค้าแมว (Owls) เข้าไปด้วยเป็นทางสายกลางของนกพิราบกับเหยี่ยว ต่อมา Thomas and Killman (1974) ได้แบ่งบุคลิกภาพ (Personality) ของคนเป็น 5 แบบ คือ แข่งขัน หลีกหนี ยอมตาม ร่วมมือและประนีประนอม (ฉลาม, เต่า, หมีเท็ดดี้, นกเค้าแมวและสุนัขจิ้งจอก) การแบ่งบุคลิกภาพ 5 แบบ ดังกล่าว เป็นกุญแจในการนำไปสู่การแก้ไขความขัดแย้งหรือไม่สามารถแก้ไขความขัดแย้งด้วยการเจรจา แต่ก็มีข้อสังเกตคือ บางครั้งการแบ่งบุคลิกภาพของแต่ละคนและสรุปเหมารวมอาจจำแนกได้ยากและเกิดความคลาดเคลื่อน เช่น การจะบอกว่าบุคคลใดเป็นบุคลิกภาพแบบใด ไม่ว่าจะเป็น เนลสัน แมนเดลล่า และเดอเคลิก ในกรณีแอฟริกาใต้ อันวาร์ ซาดัต และจิมมี คาร์เตอร์ ในการเจรจาในแคมป์เดวิด ครั้งที่ 1 ยัสเซอร์ อาราฟัต และบิล คลินตันในการเจรจาในแคมป์เดวิดครั้งที่ 2 เนื่องจากแต่ละคนอาจไม่ได้มีบุคลิกภาพเพียงแบบเดียว แต่ขึ้นอยู่กับแต่ละสถานการณ์ เราลองนึกภาพตัวเราเอง ก็ไม่ได้มีบุคลิกภาพแบบเดียวในการเผชิญกับความขัดแย้งหรือในการเจรจา บางครั้งเราก็อาจใช้แนวทางแข็งกระด้างเพื่อให้บรรลุในเป้าหมาย บางครั้งเราก็อาจใช้ความอ่อนโยน มุ่งเน้นความร่วมมือ สรุปก็คือขึ้นอยู่กับแต่ละสถานการณ์ว่าเป็นสถานการณ์เช่นใด

ไฟล์:บุคลิก.jpg

ที่มา: Thomas & Killman, 1974

การแบ่งบุคลิกภาพของคนแบบเหมารวมอาจนำไปสู่การประทับตราหรือเหมารวมที่ผิดพลาดได้ เช่นเดียวกับการค้นหาลักษณะร่วมในรูปแบบของวัฒนธรรมชาติ เช่น ชาวต่างชาติเห็นคนไทยยิ้มเมื่อพูดคุยหรือเจรจากับชาวต่างชาติ อาจไม่ได้หมายความว่าคนไทยทั้งหมดเป็นคนใจดี น่าคบหา แต่คนไทยคนนั้นอาจฟังหรือพูดภาษาอังกฤษได้ไม่ชัดเจนแต่ก็ยิ้มไว้ก่อนเหมือนกับใจดีสู้เสือ หรือเป็นการยิ้มให้กับตัวเองที่ไม่เข้าใจภาษาอังกฤษ ถ้าชาวต่างชาติ แปลความว่าคนไทยทุกคนเป็นคนยิ้มเก่ง ใจดี น่าคบหา ก็จะนำไปสู่ข้อสรุปที่คลาดเคลื่อนหรือเข้าใจผิดได้ การค้นหาวัฒนธรรมของชาติเพื่อการเจรจาที่ดียิ่งขึ้น ผู้เขียนเห็นว่ามีความเสี่ยงต่อการประทับตรา (Stereotype) ทำให้ลดความคิดอื่นๆ ที่เปิดกว้าง และเข้าใจผิดว่าคนชาตินั้นจะมีวัฒนธรรมเหมือนกันหมดทั้งชาติ ดังนั้นจึงต้องศึกษาวัฒนธรรมในด้านการประยุกต์ การเน้นค้นหาในระดับปัจเจก ควบคู่ไปกับการหาลักษณะเด่นของชาติ รวมถึง การศึกษาบุคลิกภาพของคนเพียงเพื่อให้เห็นภาพรวมของบุคลิกลักษณะ มิใช่การเหมารวมว่าทุกคนจะมีบุคลิกภาพแบบเดียวเสมอไปในการเจรจา

การเจรจาไกล่เกลี่ยกับยุทธิวิธีที่ใช้

สำหรับอีกแนวทางหนึ่งในการศึกษาการเจรจา โดยใช้แนวทางยุทธวิธีซึ่งแบ่งได้เป็น 2 แนวทางคือ เป็นการใช้แนวทางแบบเน้นความร่วมมือ (Integrative) หรือการเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะ (Distributive) แนวทางแบบเน้นความร่วมมือ เชื่อว่าตนเองและคู่กรณีสามารถได้รับทรัพยากรมากด้วยกันทั้งคู่ถ้าร่วมมือกันหาทางออกที่พอใจทุกฝ่ายหรือที่เรียกว่าการขยายเค้ก ทำให้ขนมเค้กมีขนาดใหญ่มากขึ้น หรือกล่าวได้ว่าเกิดผลที่ชนะ-ชนะทั้งคู่ ส่วนแนวทางแบบมุ่งเน้นผลแพ้-ชนะ เชื่อว่าถ้าตนได้รับทรัพยากรมาก อีกฝ่ายจะได้รับทรัพยากรน้อย หรือเปรียบได้กับเค้กหนึ่งก้อนที่มีอยู่อย่างจำกัด ถ้าตัดแบ่งให้คนอื่นมากเท่าไหร่ ตนเองก็จะได้รับขนมเค้กส่วนที่เหลือน้อยลงเท่านั้น หรือกล่าวได้ว่าเกิดผลชนะ-แพ้

การเจรจาแบบใดที่เราใช้เป็นประจำและควรจะนำไปใช้ในชีวิตประจำวัน? เจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะที่มุ่งเน้นเอาแพ้-ชนะ หรือแบบมุ่งเน้นความร่วมมือที่มุ่งจะทำให้ชนะ-ชนะกันทั้งคู่ โดยทั่วไปเรามักจะเจรจากันแบบมุ่งเน้นเอาแพ้ เอาชนะ เพราะเราเชื่อว่าถ้าคนอื่นได้มากกว่า เราจะได้น้อยกว่า เราจึงไม่ยอมเสียเปรียบเป็นผู้ที่ได้รับส่วนแบ่งน้อยกว่า การที่เราคิดแบบนี้ก็ไม่ใช่สิ่งที่แปลกเนื่องจากธรรมชาติมนุษย์เป็นเช่นนั้นย่อมคิดถึงตนเองเป็นศูนย์กลางและคิดถึงตนเองก่อนเสมอ แม้ว่าการเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะจะทำให้เราได้รับในสิ่งที่เราต้องการ แต่ก็มีจุดอ่อนคือ ถ้าเป็นความขัดแย้งที่ยืดเยื้อมีการสูญเสียชีวิต ร่างกายและทรัพย์สิน การเจรจาแบบมุ่งผลแพ้ชนะจะไม่สามารถทำให้การจัดการความขัดแย้งได้รับการแก้ไข และอาจเป็นการสร้างศัตรูมากกว่าการสร้างมิตร ความสัมพันธ์อันดีต่อกันก็ไม่เกิดขึ้น ดังจะได้กล่าวในรายละเอียดต่อไป

ไฟล์:ภาพ3.jpg

แต่ไม่ว่าเราจะใช้แนวทางใดในการเจรจา ก็มีความจำเป็นต้องทำความเข้าใจคู่กรณีและตัวเราเอง ดังคำกล่าวที่ว่า รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง สมชาย ภคภาสน์ วิวัฒน์ (2549) เน้นว่าการเจรจาควรศึกษาและทำความเข้าใจคู่กรณีเป็นอย่างดี รวมถึงศึกษาสภาพแวดล้อมที่มีผลต่อทัศนคติและความรู้สึกนึกคิดของคู่เจรจา อีกทั้งเข้าใจตนเองทั้งจุดอ่อนและจุดแข็ง

บรรณานุกรม

เครตัน, เจมส์ แอล. (2547). คู่มือการมีส่วนร่วมของประชาชนในการตัดสินใจของชุมชน. (วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล) ขอนแก่น: ศิริภันฑ์ ออฟเซ็ท. ( ต้นฉบับพิมพ์ปี, 1992)

ฉันทนา บรรพศิริโชติ หวันแก้ว. (2547). ความเข้าใจเบื้องต้นเกี่ยวกับสันติวิธีและธรรมชาติของความขัดแย้งในสังคมไทย. นนทบุรี : สถาบันพระปกเกล้า

ชัยวัฒน์ สถาอานันท์. (2533). ท้าทายทางเลือก: ความรุนแรงและการไม่ใช้ความรุนแรง. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์โกมลคีมทอง.

ชัยวัฒน์ สถาอานันท์. (2546). อาวุธมีชีวิต แนวคิดเชิงวิพากษ์ว่าด้วยความรุนแรง. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ฟ้าเดียวกัน.

ชลัท ประเทืองรัตนา. (2555). กระบวนการและปัจจัยแห่งความสำเร็จในจัดการความขัดแย้งกรณีประตูกั้นน้ำจืด-น้ำเค็ม แพรกหนามแดง อำเภออัมพวา จังหวัดสมุทรสงคราม และกรณีผ่าตัดต้อกระจกติดเชื้อ โรงพยาบาลศูนย์ขอนแก่น. วารสารมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหาสารคาม. ปีที่ 31 ฉบับที่ 4 เดือนตุลาคม-ธันวาคม พ.ศ.2555., หน้า 38-52.

ชลัท ประเทืองรัตนา. ความขัดแย้งในการใช้พื้นที่หนองใหญ่ ตำบลบางลึก อำเภอเมือง จังหวัดชุมพร. วารสารมนุษย์ศาสตร์และสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยราชภัฏสุราษฎร์ธานี. ปีที่ 3 ฉบับที่ 1 มกราคม-มิถุนายน 2554. หน้า 173-197

บอนพิน, เท็ด. (2550). คู่มือการเพิ่มพลังความสามารถกระบวนการจัดการข้อพิพาท. (วันชัย วัฒนศัพท์, ถวิลวดี บุรีกุลและศุภณัฐ เพิ่มพูนวิวัฒน์, ผู้แปล) นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า.

ไพศาล วิสาโล. (2550). สร้างสันติด้วยมือเรา. (พิมพ์ครั้งที่ 2). นครปฐม : ศูนย์ศึกษาและพัฒนาสันติวิธี มหาวิทยาลัยมหิดล.

มัวร์, คริสโตเฟอร์. (2542). กระบวนการเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง (วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล) ขอนแก่น: ศิริภัณฑ์ออฟเซ็ท.

มอริส, แคธเธอรีน. (2547). การจัดการความขัดแย้งและการขอโทษ. (วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล). นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า.

ไรค์เลอร์, ลุค. (2548). การสร้างสันติภาพ : คู่มือภาคสนาม. (พรรณงาม เง่าธรรมสาร, ผู้แปล). นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า.

ศูนย์สันติวิธีและธรรมาภิบาล สถาบันพระปกเกล้า. (2547). ศัพท์บัญญัติเกี่ยวกับการแก้ปัญหาและความขัดแย้ง. นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า

หรรษา ธมมหาโส (นิธิบุณยากร). พุทธสันติวิธี : การบูรณาการหลักการและเครื่องมือจัดการความขัดแย้ง. กรุงเทพฯ : บริษัท 21 เซ็นจูรี่ จำกัด.

ฟิชเชอร์, โรเจอร์., ยูริ, วิลเลียม, และแพ็ทตัน, บรู๊ซ. (2545). กลยุทธ์การเจรจาต่อรอง. (ดร.ก้องเกียรติ โอภาสวงการ, ผู้แปล). กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.

เมเยอร์, เบอร์นาร์ด. (2553). พลวัตรการจัดการความขัดแย้ง. (นายแพทย์บรรพต ต้นธีรวงศ์, ผู้แปล). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์คบไฟ.

มาร์คัส ลีโอนาร์ด เจ.และคณะ. (2552). เจรจาแนวใหม่ มิติแห่งการป้องกันและระงับความขัดแย้งในทีมงานและระบบสุขภาพ. (นายแพทย์บรรพต ต้นธีรวงศ์, ผู้แปล). กรุงเทพฯ. สำนักพิมพ์คบไฟ.

ยูริ, วิลเลียม. (2545). เอาชนะคำว่าไม่ใช่เรื่องยาก. (ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล). นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า.

วันชัย วัฒนศัพท์, บรรพต ต้นธีรวงศ์, ศุภณัฐ เพิ่มพูนวิวัฒน์. (2549) การจัดการความขัดแย้งในระบบบริการสาธารณสุข : หลักการ แนวปฏิบัติและนโยบาย.กรุงเทพฯ : ศูนย์สันติวิธีสาธารณสุข.

วันชัย วัฒนศัพท์. (2550). ความขัดแย้ง: หลักการและเครื่องมือแก้ปัญหา....พิมพ์ครั้งที่ 3. ขอนแก่น: ศิริภัณฑ์ออฟเซ็ท.

วิชัย โถสุวรรณจินดา. (2551) .ครบเครื่องเรื่องการเจรจาต่อรอง. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น).

ศรีเพ็ญ ศุภพิทยากุล .(2552). มนุษย์กับสันติภาพ. (พิมพ์ครั้งที่ 12). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

สถาบันวิจัยระบบสาธารณสุข.(2553).ร้อยเรื่องราวในรอบวัน งาน R2R ครั้งที่ 3. วันที่ 14 กรกฎาคม 2553 ณ อิมแพ็ค เมืองทองธานี.

สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์. (2549). กลยุทธ์การเจรจาต่อรอง.(พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุงเทพฯ: อมรินทร์พริ้นติ้งแอนด์พับลิชชิ่ง จำกัด (มหาชน).

สำนักสันติวิธีและธรรมาภิบาล สถาบันพระปกเกล้า. หลักสูตรแนวคิดพื้นฐานการจัดการความขัดแย้งด้วยสันติวิธีสำหรับนักเรียนและนักศึกษา. เอกสารไม่ตีพิมพ์.

สถาบันพระปกเกล้า. (2555) แนวทางสร้างความปรองดองแห่งชาติ. กรุงเทพฯ : สถาบันพระปกเกล้า

สมพงศ์ ชูมาก. (2552). การแก้ไขความขัดแย้งระหว่างประเทศใน ศรีเพ็ญ ศุภพิทยากุล บก.2552. มนุษย์กับสันติภาพ. (พิมพ์ครั้งที่ 12). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

อนันต์ชัย คงจันทร์ "การบริหารความขัดแย้งเพื่อสร้างสันติภาพในองค์การ" ศรีเพ็ญ ศุภพิทยากุล .(2552). มนุษย์กับสันติภาพ. (พิมพ์ครั้งที่ 12). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

ภาษาอังกฤษ

Bercovitch, Jacob., Kremenyuk, Victor., & Zartman, I. William. (2009). The Sage Handbook of Conflict Resolution. London: SAGE Publications Ltd.

Boulding, K. (1989). Three Faces of Power. Quoted in Miall et al. USA: Blackwell Publishers Inc., 1999

Coltri, S.Laurie. (2004). Conflict diagnosis and alternative dispute resolution and Mediation. New Jersey. Pearson Prenice Hall.

Fisher, Roger. Ury, William., Patton, Bruce. (1991). Getting to Yes : Negotiating an agreement without giving in. London: Random House.

Furlong, T. Gary. (2005). The conflict resolution toolbook models and maps for analyzing, diagnosing, and resolving conflict. Canada: John wiley and sons Canada, ltd.

Lewicki Roy J., .Saunders M. David, and Minton, W. John. (2001). Essentials of Negotiation. New York. Irwin/Mcgraw-Hill.

Miall, Hugh., Ramsbotham, Oliver., & Woodhouse, Tom. (1999). Contemporary Conflict Resolution : the prevention, management and transformation of deadly conflicts. USA: Blackwell Publishers Inc.

Morris, Catherine. (2004).Conflict analysis a tutorial. Retrieved February 9,2011, from Website http://www.peacemakers.ca

Thomas, Kenneth & Killman, Ralph. (1974). “Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handling Behavior,” Educational and Psycholigical Measurement XXXVII: 309-325.

Warner, Michael. (2001). Complex Problems,Negotiated Solutions.London: ITDG Publishing.

Wilmot & Hocker. (2007). Interpersonal conflict. (Seventh edition). New York. Mcgraw-Hill,

Zartman , I. William, & Berman, Marueen. R. (1982). The Practical Negiator. USA: Halliday Lithograph.

Zartman, I.William. (2009). “Conflict Resolution and Negotiation”. In The SAGE Handbook of Conflict Resolution, eds. Bercovitch, Jacob., Victor Kremenyuk, & I. William Zartman (2009). London: SAGE Publications Ltd.