ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการเจรจาไกล่เกลี่ย


ผู้เรียบเรียง ชลัท ประเทืองรัตนา


ผู้ทรงคุณวุฒิประจำบทความ พลเอก เอกชัย ศรีวิลาศ


ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการเจรจาไกล่เกลี่ย

เกริ่นนำ

การเจรจาไกล่เกลี่ยมีความแตกต่างจากการไกล่เกลี่ยคนกลางอย่างชัดเจน กล่าวคือการเจรจาไกล่เกลี่ยเป็นการที่คู่กรณีพูดคุยเพื่อหาข้อตกลงหรือยุติปัญหาด้วยกันเองโดยไม่ต้องพึ่งพิงบุคคลที่สาม ในขณะที่การไกล่เกลี่ยคนกลาง เป็นกระบวนการที่บุคคลที่สามเข้ามาช่วยกำกับกระบวนการและกระตุ้นให้คู่กรณีตัดสินใจหาข้อตกลงร่วมกัน เบอร์นาร์ด เมเยอร์ ผู้สอนและผู้ไกล่เกลี่ยที่มากด้วยประสบการณ์จาก CDR Associates ซึ่งเป็นองค์กรด้านการจัดการความขัดแย้งที่มีชื่อเสียงระดับนานาชาติ เห็นว่าการเจรจาไกล่เกลี่ย (negotiation) เป็นวิธีการที่คู่กรณีมักเลือกใช้ในการจัดการปัญหาเป็นอันดับแรก นอกเสียจากว่าปัญหามีระดับที่รุนแรงมากขึ้นจนควบคุมได้ยาก คู่กรณีจึงจะเลือกใช้วิธีการไกล่เกลี่ยคนกลาง (mediation) ด้วยการแสวงหาความช่วยเหลือจากภายนอกหรือบุคคลที่สาม (เมเยอร์,2553)

บทความนี้มุ่งนำเสนอถึงปัจจัยที่ทำให้การจัดการความขัดแย้งด้วยการเจรจาไกล่เกลี่ยประสบความสำเร็จ เพื่อทำให้ได้รู้ว่าการเจรจาไกล่เกลี่ยจะประสบความสำเร็จได้นั้น ประกอบด้วยหลายๆ ปัจจัยประกอบกันไป ไม่ได้มีเพียงปัจจัยใดปัจจัยหนึ่ง และคงไม่ได้มีสูตรสำเร็จตายตัวในการจัดการความขัดแย้งด้วยการเจรจาไกล่เกลี่ย แต่อย่างน้อยน่าจะเป็นประโยชน์กับผู้ที่ต้องทำหน้าที่เจรจาไกล่เกลี่ยได้เห็นถึงภาพรวมที่จะทำให้ความขัดแย้งลุล่วงไปได้ และนำไปประยุกต์ใช้ตามความเหมาะสม นอกจากปัจจัยด้านบวกในการจัดการความขัดแย้งแล้ว ยังได้นำเสนอถึงปัจจัยด้านลบหรือปัจจัยที่ทำให้การจัดการความขัดแย้งด้วยการเจรจาไกล่เกลี่ยไม่ประสบความสำเร็จไว้ด้วย เพื่อจะได้เข้าใจว่าการเจรจาไกล่เกลี่ยไม่ประสบความสำเร็จด้วยเหตุผลใด บทความชิ้นนี้ได้ศึกษาแนวคิด ทฤษฎีด้านการเจรจาไกล่เกลี่ยจากประเทศตะวันตก โดยเฉพาะจากสหรัฐอเมริกา และแคนาดาโดยนำมาผสมผสานกับกรณีศึกษาที่ประสบความสำเร็จในการไกล่เกลี่ยของประเทศไทย อาทิ กรณีผ่าตัดต้อกระจกแล้วทำให้ผู้ป่วยติดเชื้อ โรงพยาบาลศูนย์ขอนแก่น กรณีการไกล่เกลี่ยคนกลางที่ประสบความสำเร็จจากกลุ่มชาติพันธุ์ภาคเหนือ 6 เผ่า กรณีระบบเจ้าโคตรในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ และพระครูวิบูลสิทธิธรรมซึ่งเป็นศูนย์รวมจิตใจของชาวชุมแสงสงคราม จังหวัดพิษณุโลก

ความสำเร็จของการไกล่เกลี่ยคนกลาง (mediation) คืออะไร

ความสำเร็จของการไกล่เกลี่ยคนกลางคืออะไร ถ้าหากสอบถามผู้ที่ทำหน้าที่ด้านการเจรจาไกล่เกลี่ยก็จะได้รับคำตอบที่แตกต่างกันไป แต่ละคนมีความเข้าใจที่แตกต่างกันไปตามความรู้ มุมมองและประสบการณ์ของตน แคทเธอรีน มอริส ผู้เชี่ยวชาญในการจัดการความขัดแย้งจากประเทศแคนาดา และเป็นผู้สอนด้านการจัดการความขัดแย้งใน University of Victoria และจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้ประมวลไว้ดังนี้ (มอริส, 2004)

1.การชนะหรือตนเองได้มากที่สุด

2.การแก้ปัญหาชั่วคราว เช่น การหยุดยิงจากการสู้รบกัน

3.การได้ข้อตกลงที่มั่นคงและยั่งยืน

4.การทำในสิ่งที่ถูกต้อง รวมถึงการชดใช้ หรือการซ่อมแซมปรับปรุง แก้ไข

5.การกลับมาคืนดีกันอย่างถาวร

6.การสร้างหรือพัฒนาสัมพันธภาพจนมีบรรยากาศที่ช่วยให้การเจรจาดำเนินไปได้

ขณะที่เมเยอร์เห็นว่าการไกล่เกลี่ยคนกลางที่ประสบความสำเร็จไม่จำเป็นต้องบรรลุข้อตกลงร่วมกัน โดยเฉพาะในกรณีที่มีข้อขัดแย้งกันรุนแรง ยืดเยื้อ มีผู้เกี่ยวข้องเป็นจำนวนมาก การทำข้อตกลงนั้นเป็นเพียงขั้นตอนหนึ่งของกระบวนการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง และตั้งข้อสงสัยต่อนักไกล่เกลี่ยที่กล่าวอ้างว่าการไกล่เกลี่ยส่วนมากมักจะบรรลุข้อตกลง อัตราความสำเร็จที่สูงเกินไปอาจเกิดขึ้นจากการใช้วิธีการบังคับก็เป็นได้ แต่อัตราความสำเร็จที่ต่ำเกินไปก็เป็นปัญหาเช่นกัน เมเยอร์เห็นว่าเป้าหมายของการไกล่เกลี่ยคนกลางน่าจะเน้นที่การช่วยให้คู่กรณีเข้าร่วมการจัดการความขัดแย้งได้อย่างสร้างสรรค์ (เมเยอร์, 2553)

ไม่ว่าจะมีการนิยามความสำเร็จแตกต่างกันไป แต่ความสำเร็จของการไกล่เกลี่ยคนกลางจะเกิดขึ้นได้น่าจะประกอบด้วย

1.การทำในสิ่งที่ถูกต้อง รวมถึงการชดใช้ หรือการซ่อมแซมปรับปรุง จากผู้ที่กระทำผิด ผู้ที่กระทำผิดต้องยอมรับว่าได้ทำผิดไป

2.การกลับมาคืนดีกัน โดยแก้ไขความสัมพันธ์ที่แตกร้าวให้เกิดความเข้าอกเข้าใจกันมากขึ้น

3.การสร้างหรือพัฒนาสัมพันธภาพจนมีบรรยากาศที่ช่วยให้การเจรจาดำเนินไปได้ เนื่องจากผู้ที่ขัดแย้งกันมักจะมีอารมณ์ที่รุนแรงต่อกัน การสร้างบรรยากาศในการพูดคุยที่ดีจึงมีความสำคัญมาก

4.การได้ข้อตกลงที่มั่นคงและยั่งยืน ซึ่งมาจากความคิด จากข้อเสนอแนะของคู่ขัดแย้งอย่างแท้จริง อันจะทำให้คู่กรณีปฏิบัติตามข้อตกลงนั้นอย่างจริงจัง

ความเป็นไปได้ ของการเจรจาไกล่เกลี่ยหรือการไกล่เกลี่ยคนกลาง

การเจรจาไกล่เกลี่ยง่ายหรือยาก มีปัจจัยจำนวนมากที่สามารถชี้ให้เห็นถึงระดับความยากในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง ดังนี้ (มอริส, 2004)

-คู่กรณีมีอะไรที่เหมือนกันมากน้อยเพียงใด

-คุณภาพของความสัมพันธ์ในอดีตของคู่กรณีเป็นอย่างไร

-จำนวน ความชัดเจน และประเด็นที่แยกแยะออกไปได้

-จำนวนของคู่กรณี

-ความเพียงพอของทรัพยากร หรือทางเลือกในการแก้ไขปัญหา

-ระดับของความมุ่งมั่นตั้งใจหรือแรงจูงใจของคู่กรณีที่จะแก้ปัญหาข้อพิพาท

-ความสำคัญของประเด็นต่างๆ ต่อคู่กรณี

-ระยะเวลาของข้อพิพาท

-ระดับความลึกซึ้งของข้อพิพาท

-ความสัมพันธ์เชิงอำนาจระหว่างคู่กรณี และหนทางที่คู่กรณีใช้อำนาจ

-ระดับความสนใจของสาธารณชนและความเห็นโต้แย้ง

ในทางกลับกัน ปัจจัยบางอย่างสามารถบ่งชี้ให้เห็นถึงความง่ายในการแก้ไขปัญหาข้อพิพาทคือ

-คู่กรณีมีจำนวนน้อย

-คู่กรณีมีส่วนเหมือนกันมาก

-ประเด็นความขัดแย้งมีจำนวนน้อยและส่วนใหญ่ชัดเจน

-ทางเลือกและทรัพยากรมีมาก

-ความมุ่งมั่นและตั้งใจในการแก้ปัญหามีมาก

-ประเด็นความขัดแย้งมีความสำคัญน้อยต่อคู่กรณี

-ข้อพิพาทมีความผิวเผินอยู่มาก

-คู่กรณีมีความตั้งใจที่จะใช้อำนาจอย่างเสมอภาคและอย่างยุติธรรม

-มีการโต้แย้งน้อยจากมุมมองของสาธารณชนในข้อพิพาทที่เกิดขึ้น

3.ปัจจัยที่ทำให้การจัดการความขัดแย้งด้วยการเจรจาไกล่เกลี่ยและการไกล่เกลี่ยคนกลางประสบความสำเร็จ

มีหลากหลายปัจจัยที่ทำให้การเจรจาไกล่เกลี่ยและไกล่เกลี่ยคนกลางประสบความสำเร็จ แต่ละปัจจัยล้วนมีความสำคัญทั้งสิ้น ซึ่งยากที่จะสรุปว่าปัจจัยใดสำคัญกว่าปัจจัยใด บทความนี้ได้รวบรวมปัจจัยดังกล่าวจากหนังสือ งานวิจัย ตำรา ทั้งของประเทศตะวันตกและจากบางตัวอย่างของกรณีศึกษาในประเทศไทย ประมวลสรุปได้ดังต่อไปนี้

1.คนกลาง

คนกลางที่จะมาทำหน้าที่ดำเนินการเจรจามีความสำคัญอย่างยิ่ง โดยเฉพาะในบรรยากาศที่ยังมีความตึงเครียดระหว่างคู่กรณีอยู่มาก คนกลางจะต้องเป็นที่ยอมรับของคู่กรณี และไม่มีส่วนได้ส่วนเสียกับเรื่องนั้นๆ คุณสมบัติของคนกลางที่สำคัญคือ

1.ทักษะในการฟัง ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ ผู้เชี่ยวชาญในด้านการเจรจาไกล่เกลี่ย ให้ความสำคัญกับ ทักษะในการสื่อสารของคนกลาง ซึ่งองค์ประกอบของการสื่อสารสามารถแบ่งได้เป็น การพูด การฟัง ภาษาท่าทาง ภาษาเขียน ทักษะที่สำคัญมากคือการฟัง การฟังอย่างตั้งใจ (active listening) จะทำให้การสื่อสารในการเจรจานั้นประสบความสำเร็จ การฟังอย่างตั้งใจหรืออย่างมีปฏิสัมพันธ์จะเป็นการฟังที่ผู้ฟังแสดงปฏิสัมพันธ์กับผู้พูดด้วยภาษาท่าทาง เช่น พยักหน้า สบตา ส่งเสียง อือ! ฮึ! เพื่อให้ผู้พูดเข้าใจว่าฟังอยู่ ถามคำถามรวมถึงกล่าวทวนคำพูด (paraphrase) ในสิ่งที่ผู้พูดได้พูดออกไป รวมถึงกล่าวทวนอารมณ์ความรู้สึก เพื่อยืนยันในความถูกต้องของเนื้อหา (วันชัย วัฒนศัพท์, 2550)

2.ทักษะในการค้นหา BATNA ทักษะอีกประการหนึ่งของคนกลางคือค้นหาให้ได้ว่าทำไมคู่กรณีจึงไม่ต้องการไกล่เกลี่ย คู่กรณีอาจยังไม่เห็นความจำเป็นที่จะต้องมาเจรจาเพราะคิดว่าวิถีทางอื่นที่ทำอยู่น่าจะเกิดผลดีกว่า เช่นการฟ้องร้องกัน การประท้วง ดังนั้น คนกลางควรจะต้องทำความเข้าใจและชี้ให้เห็นความจำเป็นของการมาร่วมโต๊ะเจรจา และทำให้คู่กรณีคิดว่าการใช้วิธีการอื่นอาจจะไม่ประสบผลสำเร็จอย่างที่คิดไว้ก็ได้ วันชัย วัฒนศัพท์ ได้แปลและบัญญัติศัพท์จากงานของวิลเลียม ยูริ คือ BATNA “วิถีทางออกที่ดีที่สุดแทนการหาข้อตกลงด้วยการเจรจาไกล่เกลี่ยหรือทดตก” (Best Alternative to a Negotiated Agreement: BATNA)

3.ทักษะในการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ คนกลางเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของปฏิสัมพันธ์ ด้วยการเอื้ออำนวยให้ผู้อื่นซึ่งไม่ได้อยู่ในความขัดแย้งเข้ามามีส่วนร่วม และเมื่อคู่กรณีเข้ามาร่วมแล้ว คนกลางก็จะพยายามทำให้คู่กรณีลดพฤติกรรมต่อต้านลง โดยหันมาร่วมมือกันมากขึ้น (เมเยอร์, 2553)

4.คนกลางต้องแสดงความมุ่งมั่นให้เห็นว่าการไกล่เกลี่ยสามารถช่วยคู่กรณีจัดการความขัดแย้งได้ และทำให้คู่กรณีเห็นประโยชน์ที่จะได้ร่วมกันจากการไกล่เกลี่ย (เมเยอร์, 2553)

5.คนกลางใช้ทักษะและดำเนินการเป็นขั้นเป็นตอน โดยนักไกล่เกลี่ยจะต้องมีความรู้ มีทักษะ สามารถวางแผน วิเคราะห์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ทักษะในการสื่อสารอย่างเป็นระบบ ความรู้เหล่านี้อาจได้จากการฝึกอบรมหรือจากประสบการณ์ และบางครั้งอาจเป็นพรสวรรค์หรือความสามารถพิเศษตามธรรมชาติ การดำเนินการอย่างเป็นขั้นตอนจะช่วยให้คนกลางสามารถควบคุมกระบวนการพูดคุยได้ เช่น การระบุประเด็นปัญหาร่วมกัน การค้นหาความต้องการ การสร้างทางเลือกร่วมกัน (เมเยอร์, 2553)ยกตัวอย่างเช่นกรณีผ่าตัดต้อกระจกแล้วคนไข้ติดเชื้อ ณ คุณพิมพ์วรา อัครเธียรสิน พยาบาลผู้มากด้วยประสบการณ์ของโรงพยาบาลศูนย์ขอนแก่น ได้รับความรู้และทักษะในด้านการจัดการความขัดแย้งและการเจรจาไกล่เกลี่ยจากหน่วยงานที่เชี่ยวชาญด้านการจัดการความขัดแย้งและการไกล่เกลี่ย และได้นำความรู้และทักษะที่ได้รับไปใช้ในการทำงานอย่างต่อเนื่อง ประกอบกับบุคลิกและจิตใจที่มีความเข้าใจในความเป็นมนุษย์ ทำให้นั่งอยู่ในหัวใจของคนไข้ได้ด้วยการใช้ทักษะฟังอย่างตั้งใจ ขอโทษอย่างแท้จริง (True apology) การขอโทษอย่างจริงใจ ทำให้บรรเทาความเจ็บปวดทั้งกายและใจของคนไข้ รวมถึงการดูแลคนไข้อย่างต่อเนื่อง ใกล้ชิด การสัมผัสคนไข้อย่างจริงใจ รับรู้ความรู้สึกของคนไข้ ทำให้คนไข้ไม่รู้สึกว่าถูกทอดทิ้ง

6.คนกลางยึดค่านิยมที่สนองความต้องการของแต่ละฝ่าย เช่น คนกลางเอื้ออำนวยช่วยเหลือคู่กรณีในการแสวงหาผลลัพธ์ที่สนองความต้องการของแต่ละฝ่ายได้อย่างเหมาะสม เมื่อคนกลางมุ่งมั่นใช้ค่านิยมดังกล่าวเป็นแนวทางในการดำเนินการไกล่เกลี่ย คู่กรณีก็จะต้องมุ่งมั่นแสวงหาผลลัพธ์ดังกล่าวเช่นกัน (เมเยอร์, 2553)

7.คุณธรรม จริยธรรมของคนกลาง ชุมชนต่างๆ ในสังคมไทยโดยเฉพาะชุมชนดั้งเดิม จะมีบริบทที่ค่อนข้างแตกต่างออกไปจากสังคมเมือง และหลักการไกล่เกลี่ยคนกลางของประเทศตะวันตก ผู้ทำหน้าที่เป็นคนกลางจะค่อนข้างมีบารมี มีคุณธรรม ศีลธรรม มีความซื่อสัตย์เป็นแบบอย่างที่ดีให้กับคนในชุมชน เมื่อผู้นำแนะนำอะไรคนในชุมชนก็มักจะยอมรับ ดังเช่น เจ้าโคตรในภาคตะวันออกเฉียงเหนือภูมิปัญญาท้องถิ่นที่ทำหน้าที่ระงับความขัดแย้งในชุมชน แก่เหมืองแก่ฝายที่เป็นผู้จัดการความขัดแย้งการใช้น้ำในภาคเหนือ อีกกรณีคือบทบาทของพระสงฆ์ พระครูวิบูลสิทธิธรรม เจ้าอาวาสวัดหนองพยอม ตำบลชุมแสงสงคราม อำเภอบางระกำ จังหวัดพิษณุโลก ผู้ก่อตั้งกลุ่มสัจจะสะสมทรัพย์เพื่อแก้ปัญหาความยากจน และผู้แก้ไขความขัดแย้งจากการเลือกตั้งท้องถิ่น พระครูวิบูลสิทธิธรรมเป็นศูนย์รวมจิตใจของชาวชุมแสงสงคราม เมื่อท่านพูดแล้วคนก็มักจะปฎิบัติตามเนื่องจากการสั่งสมความดีและทำกิจกรรมร่วมกับชุมชนมาอย่างต่อเนื่อง นอกจากบทบาทพระสงฆ์ยังมีผู้นำกลุ่มชาติพันธุ์ต่างๆ ในภาคเหนือซึ่งเป็นผู้นำที่คนในชุมชนให้ความเคารพเชื่อฟังเป็นอย่างดี การทำหน้าที่คนกลางของกลุ่มชาติพันธุ์ จะมีลักษณะที่ค่อนข้างแตกต่างออกไปจากการทำหน้าที่ของคนกลางของประเทศตะวันตกและคนกลางที่ทำหน้าที่ในศาลยุติธรรมหรือหน่วยงานที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างเฉพาะเจาะจง กล่าวคือจะไม่ได้มีความรู้ ทักษะในการไกล่เกลี่ยคนกลางแบบตะวันตก ที่ต้องเน้นทักษะการฟังอย่างตั้งใจ (active listening) ทักษะการตั้งคำถาม ทักษะการกล่าวทวน (paraphase) ทักษะในการค้นหา BATNA หรือทางเลือกที่คู่กรณีคิดว่าดีที่สุดแทนการไกล่เกลี่ยคนกลาง รวมถึงทักษะการตั้งกฎ กติกา ร่วมกันถึงสิ่งที่ควรพูด ไม่ควรพูด การไม่มาเอาแพ้ชนะ การไม่ด่วนตัดสินใจ การสร้างทางเลือกต่างๆ ร่วมกัน แต่จะเน้นระบบอาวุโส รวมถึงความสัมพันธ์แบบเครือญาติ การใช้วัฒนธรรม และระบบความเชื่อเข้ามาผสมผสาน

2.คู่กรณี

การที่คู่กรณีพร้อมที่จะให้มีการจัดการความขัดแย้งด้วยการเจรจาหรือการไกล่เกลี่ยคนกลางเมื่อคู่กรณีตระหนักว่าสถานการณ์สุกงอม (ripeness) กล่าวคือไม่สามารถเอาชนะซึ่งกันและกันได้ด้วยวิธีการใช้ความรุนแรงอีกต่อไป (Mutually Hurting Stalemate (MHS) และต้นทุนของการใช้ความรุนแรงมีสูงกว่าการยุติความรุนแรง ถ้าคู่กรณียังไม่พร้อมเข้าสู่การเจรจาอย่างเป็นทางการ จะใช้การสนับสนุนผู้ที่อยากให้เกิดสันติภาพขึ้น เพื่อให้ส่งผลต่อการจัดการความขัดแย้ง เช่น การกดดันด้วยวิธีการต่าง ๆ จนทำให้อำนาจเกิดความสมมาตร (Bercovitch, 2009) นอกจากนี้ จำนวนของคู่กรณีที่ไม่มาก มีความมุ่งมั่นและตั้งใจในการแก้ปัญหามาก ประเด็นความขัดแย้งมีความสำคัญน้อยต่อคู่กรณี และคู่กรณีมีความตั้งใจที่จะใช้อำนาจอย่างเสมอภาคและอย่างยุติธรรม นำไปสู่ความสำเร็จในการจัดการความขัดแย้งได้ นอกจากที่กล่าวมายังอีกหลายปัจจัยเกี่ยวกับคู่กรณีที่นำไปสู่ความสำเร็จในการจัดการความขัดแย้ง ประกอบด้วย

1.เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ร่วมกัน (Some common objective or Goal) คือคู่กรณีเห็นว่าจะได้ประโยชน์ร่วมกันด้วยวิธีการทำงานร่วมกันมากกว่าการมุ่งเอาแพ้ชนะ ดีกว่าการแยกกันทำเพียงลำพัง แม้ว่าจะได้รับผลเหมือนกันหรือแตกต่างกันไป เช่น เห็นพ้องถึงการสร้างโรงงานในชุมชนร่วมกัน แต่อาจเห็นแย้งกันในรายละเอียดของการจ่ายภาษีจากโรงงานสู่เทศบาล บางครั้ง เห็นพ้องกันว่าทำงานร่วมกันได้ แต่จะได้รับประโยชน์ไม่เท่ากันเนื่องจากจำนวนชั่วโมงที่ทำ และความพยายามที่ทำมากน้อยต่างกัน (Lewicki, 2001)

2.ความศรัทธาต่ออีกฝ่าย (Faith in One ‘s Own Problem-Solving ability) คู่กรณีเชื่อว่าสามารถทำงานร่วมกันได้ก็จะทำให้งานบรรลุ แต่ถ้าไม่เชื่อมั่นซึ่งกันและกันก็จะรู้สึกเสียเวลาในการมาพูดคุยและทำงานร่วมกัน (Lewicki, 2001)

3.ความเชื่อในอีกฝ่ายและการเคารพมุมมองอีกฝ่าย (A Belief in the Validity of One’s Own Position and in the Other’s Perspective) ในการเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วน จะพยายามใช้เวลาไปในการทำให้ความเห็นของตนเองได้รับการยอมรับ และจะไม่เชื่อถืออีกฝ่าย แต่การเจรจาแบบบูรณาการจะต้องยอมรับความเห็นของอีกฝ่าย มิใช่เชื่อหรือยึดมั่นแต่ความเห็นของตนเองเท่านั้น (Lewicki, 2001) (การเจรจาแบบแบ่งสันปันส่วนนั้นคู่กรณีจะเชื่อว่าถ้าตนได้ทรัพยากรมากขึ้น อีกฝ่ายจะได้ทรัพยากรน้อยลง)

4.คู่กรณีมีแรงบันดาลใจในการทำงานร่วมกัน (The Motivation and Commitment to Work Together) มากกว่าที่จะมุ่งเน้นแข่งขันกัน และทำเพื่อบรรลุในเป้าหมายร่วมกัน ไม่ใช่เป้าหมายตนเองเท่านั้น และเน้นการเปิดใจมากกว่าการปิดกั้น (Lewicki, 2001)

5.การแสดงความรับผิดชอบ กรณีที่ยอมรับว่าตนเองได้กระทำผิดไปต่อคู่กรณี ไม่ปฏิเสธถึงสิ่งที่ได้ทำไป และพร้อมที่จะแสดงความรับผิดชอบอย่างเต็มที่เพื่อเยียวยาความรู้สึกของคู่กรณี ตัวอย่างเช่น กรณีโรงพยาบาลศูนย์ขอนแก่น ที่มีคนไข้ติดเชื้อจากการผ่าตัดต้อกระจกทำให้สูญเสียดวงตาถาวร 7 ราย และมองเห็นเลือนราง 3 ราย ซึ่งผู้อำนวยการโรงพยาบาลได้แสดงความรับผิดชอบต่อคนไข้อย่างเต็มที่ และเยียวยาความรู้สึกของคนไข้ได้เป็นอย่างดี ทำให้คนไข้ไม่ฟ้องร้องโรงพยาบาลและมีความเข้าใจต่อสิ่งที่เกิดขึ้น กล่าวได้ว่าเป็นความพึงพอใจของคู่กรณีต่อการดำเนินการของบุคลากรของโรงพยาบาล ทำให้คนไข้ไม่คิดจะฟ้องร้องโรงพยาบาล ประกอบกับ คนไข้มีความคิดว่าต้องพึ่งโรงพยาบาลตลอดชีวิต ไม่ว่าจะเป็นการเกิด การรักษาอาการเจ็บป่วย แม้กระทั่งการเสียชีวิตก็ล้วนแต่ต้องอาศัยโรงพยาบาล และคิดว่าการฟ้องร้องโรงพยาบาลเป็นการสร้างเวร สร้างกรรม และเป็นการทำบาป

6.ความเคารพเชื่อฟังของคู่กรณี จากงานวิจัยกรณีการจัดการความขัดแย้งของกลุ่มชาติพันธุ์ภาคเหนือโดยระบบคนกลางทำให้ทราบว่า กลุ่มชาติพันธุ์มีความเคารพเชื่อฟังผู้นำสูงทั้งผู้นำที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ถ้าเกิดข้อพิพาทแล้วผู้นำตัดสินใจอย่างไรก็มักจะกระทำตามอย่างเคร่งครัด เพราะถ้าไม่ปฏิบัติตามก็อาจจะถูกมาตรการทางสังคมกดดันทำให้ใช้ชีวิตในชุมชนอย่างยากลำบาก เช่น ชาวกะเหรี่ยงมีความเคารพเชื่อฟังผู้นำทั้งที่เป็นทางการและทางประเพณีสูงมาก ซึ่งเป็นธรรมชาติของชาวกะเหรี่ยงที่มีอุปนิสัยเช่นนั้น ชาวม้งมีความเคารพในผู้นำตระกูลของตนมักจะปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้อาวุโสประจำตระกูลของตน ชาวลาหู่ก็เช่นกันเมื่อผู้นำตามประเพณี และผู้นำของหมู่บ้านให้คำแนะนำหรือตัดสินแก้ไขปัญหาให้ เรื่องที่ขัดแย้งก็มักจะยุติลงในหมู่บ้าน

3.การสร้างความสัมพันธ์และความไว้วางใจ

สัมพันธภาพหรือความสัมพันธ์ระหว่างกันมีความสำคัญมาก หากว่าสัมพันธภาพระหว่างผู้ที่ขัดแย้งกันยังไม่ดี แทบจะไม่สามารถนำคู่กรณีมาหาข้อยุติร่วมกันได้ ความสัมพันธ์เป็นปัจจัยที่สำคัญมากของการเกิดหรือไม่เกิดความขัดแย้ง Furlong เน้นพิจารณาความขัดแย้งให้ครบทั้ง 3 ด้าน ทั้งในด้านของเนื้อหา (substance) วิธีการ (procedure) และความสัมพันธ์ (relationship) ซึ่งเห็นว่าทั้งวิธีการและความสัมพันธ์ที่ใช้มีความสำคัญมาก ไม่ควรคำนึงถึงแต่เนื้อหาหรือเป้าหมายเท่านั้น ความสัมพันธ์ระหว่างคู่กรณีอาจช่วยเอื้ออำนวยให้การจัดการความขัดแย้งเป็นไปได้มากขึ้น คำถามที่ควรต้องพิจารณาคือ ความสัมพันธ์ระหว่างคู่กรณีหลักและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นอย่างไร มีความเป็นมาด้วยดีก่อนหน้านี้หรือไม่ เคยมีปัญหาถึงขั้นตัดความสัมพันธ์กันหรือไม่ ตลอดจนที่ผ่านมาเคยมีปัจจัยใดบ้างที่ทำให้เกิดปัญหาหรือความบาดหมางระหว่างกันหรือไม่ และมีการแบ่งออกเป็นฝักฝ่ายหรือรวมกลุ่มกันอย่างไรหรือไม่ (Furlong, 2005) สอดคล้องกับที่มอริส เน้นในการจัดการความขัดแย้ง ซึ่งเห็นว่าเมื่อคนมีความสัมพันธ์กันย่อมมีความขัดแย้งอันเป็นเรื่องธรรมดา ความสัมพันธ์รวมถึงความต้องการที่เป็นรูปธรรมและนามธรรม ความปรารถนาส่วนลึก ความสนใจในประเด็นเฉพาะ ความกลัว ความกังวล ฯลฯ และเน้นว่าการแก้ปัญหาจะไม่สามารถแยกเนื้อหา วิธีการและความสัมพันธ์ออกจากกันได้อย่างเด็ดขาด แต่ต้องพิจารณาไปอย่างคำนึงถึงทุกองค์ประกอบ (มอริส, 2004)

ประเด็นความสัมพันธ์ที่ควรพิจารณาคือ ความสัมพันธ์ในอดีตที่ผ่านมาเป็นอย่างไร มีความสัมพันธ์อันดีต่อกันมาก่อนหรือไม่ มีการแบ่งออกเป็นฝักฝ่ายหรือรวมกลุ่มกันอย่างไร ถ้าความสัมพันธ์ระหว่างคู่กรณีดี ปัญหาความขัดแย้งมักจะไม่ค่อยเกิดขึ้น และหรือเมื่อเกิดขึ้นแล้วการแก้ปัญหาก็จะทำได้ง่ายกว่า หากความสัมพันธ์ไม่ดีก็จำเป็นต้องฟื้นความสัมพันธ์ขึ้นมาใหม่ และความสัมพันธ์จะดีหรือไม่ดีก็อยู่ที่ความไว้วางใจหรือความไม่ไว้วางใจ ถ้าไม่ไว้วางใจกันความขัดแย้งก็อาจกลายไปสู่การทำลายกันและแก้ปัญหาได้ยาก ความขัดแย้งที่รุนแรงมักจะทำลายความเชื่อถือ ความไว้วางใจและเพิ่มความไม่ไว้วางใจทำให้การแก้ปัญหาความขัดแย้งยาก แต่สัมพันธภาพจะแข็งแกร่งขึ้น ถ้าสามารถสร้างความไว้วางใจแบบอิงอัตลักษณ์ โดยสร้างความเป็นพวกเราให้เกิดขึ้น หลักการที่สำคัญประการหนึ่งคือ ความเป็นพวกเดียวกันก็คือ การรู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา เข้าใจถึงความทุกข์ ความเจ็บปวดที่มีอยู่ (empathy) (วันชัย วัฒนศัพท์, 2550)

การสร้างความสัมพันธ์สามารถทำได้ผ่านการสร้างโครงการร่วมกัน วิลเลียม ยูริ ผู้มีชื่อเสียงในการเจรจาไกล่เกลี่ยระดับนานาชาติ เห็นว่าการทำกิจกรรมร่วมกันนำไปสู่การสร้างความสัมพันธ์ที่ดี เช่น การให้เด็กสองคนมาทำความรู้จักกันอาจจะก่อให้เกิดความรู้สึกอึดอัด แต่ถ้าให้เด็กทำงานร่วมกัน จะช่วยสร้างมิตรภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพ และที่สำคัญคือ โครงการร่วมกันจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น หากมีกระบวนการสนทนาเกิดขึ้นก่อน ผู้ที่เกี่ยวข้องมาพบกัน พูดคุยกัน มาเรียนรู้ร่วมกัน สร้างความเข้าใจกัน จากนั้นจึงนำไปสู่การเสนอโครงการและทำกิจกรรมร่วมกัน (ยูริ, 2547)

ความไว้วางใจ (Trust) นำไปสู่ความร่วมมือ และในทางกลับกันความไม่ไว้วางใจนำไปสู่การไม่ให้ความร่วมมือ ไม่ให้ข้อมูล ปกปิดซ่อนเร้น และมักจะโจมตีอีกฝ่าย หาทางโจมตีจุดยืนฝ่ายตรงข้าม การสร้างความไว้วางใจมีความซับซ้อน ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมและบุคลิกของอีกฝ่ายด้วย เมื่อคนไว้วางใจการสื่อสารต่อกันก็มักจะบอกถึงความต้องการที่แท้จริง และพูดถึงสถานการณ์จริง แต่ถ้าไม่ไว้วางใจก็จะใช้การข่มขู่ (Lewicki, 2001)

กรณีผ่าต้อกระจกคนไข้ติดเชื้อโรงพยาบาลศูนย์ขอนแก่น ผู้อำนวยการโรงพยาบาลเน้นย้ำว่าสัมพันธภาพมีความสำคัญมาก สร้างสัมพันธภาพได้ทุกอย่างจะสำเร็จตามมา เสียอะไรก็เสียได้ แต่อย่าเสียสัมพันธภาพ โดยโรงพยาบาลได้แสดงความรับผิดชอบ การขอโทษ และการเอาใจใส่ดูแล ไม่ทอดทิ้งคนไข้ เยียวยาทั้งทั้งกายและทางใจ แม้กระทั่งความสัมพันธ์ภายในโรงพยาบาลเองได้เกิดความสัมพันธ์อันดีต่อกัน มีทีมงานดูแลเยี่ยมนายแพทย์ พยาบาล เจ้าหน้าที่ เพื่อให้ขวัญกำลังใจ พูดจาปลอบโยน ไม่ชี้หน้าว่ากันว่าใครเป็นต้นเหตุของความผิดพลาด แม้แต่สัมพันธภาพที่ดีกับโรงพยาบาลเครือข่าย ทำให้การส่งต่อคนไข้ไปรักษาเป็นไปด้วยความสะดวกราบรื่น

4.บริบทสภาพแวดล้อม

บริบทสภาพแวดล้อม หมายรวมถึง สถานที่ การนัดหมาย และกฎ กติกา ซึ่งมีส่วนในการทำให้การเจรจาไกล่เกลี่ยประสบความสำเร็จ

ก) สถานที่และการนัดหมาย

สถานที่เจรจาต้องมีความเป็นกลางไม่ทำให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งได้เปรียบ หรือเสียเปรียบ ต้องไม่มีการกดดันใด ๆ ระหว่างการเจรจา เช่น ไม่มีการการชุมนุมประท้วงอยู่นอกห้องเจรจา แม้แต่โต๊ะเจรจาก็จำเป็นที่จะต้องให้มีลักษณะของความเสมอภาคเท่าเทียมกัน ที่นิยมใช้คือโต๊ะกลม (Round Table) เพื่อมองเห็นหน้ากันทุกๆ คน สำหรับห้องประชุมควรมีขนาดพอเหมาะ และมีพื้นระดับเดียวกันที่ไม่ใช่ห้องประชุมแบบเวทีฟังบรรยาย (วันชัย วัฒนศัพท์, 2550) Lewicki เห็นว่าสถานที่ในการเจรจา ไม่ควรทำให้ให้เกิดการได้เปรียบเสียเปรียบ และควรทำให้รู้สึกสบายใจในการพูดคุย อาจเป็นสถานที่เป็นกลางในการพูดคุย จะเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการขึ้นอยู่กับความเหมาะสม ถ้ามีความเป็นทางการเช่น ในห้องประชุม หรือไม่เป็นทางการเช่น ในภัคตาคาร สำหรับการนัดหมาย และเวลาในการเจรจา จะเริ่มเมื่อไหร่ ใช้เวลายาวนานเพียงใด เมื่อไหร่จะยุติการเจรจา จะพักการเจรจาอย่างไร นั้นขึ้นอยู่กับความพึงพอใจและข้อตกลงร่วมกันจากทั้งสองฝ่ายเป็นสำคัญ

ข) กฎ กติกาในการพูดคุย

เมื่อคนกลางและคู่กรณีได้เข้าสู่โต๊ะเจรจา ในขั้นตอนแรกสุด คือการกล่าวทักทาย แนะนำตัวกันโดยสังเขป จากนั้นคนกลางกล่าวเปิดการเจรจา พูดถึงเป้าหมายของการมาเจรจาร่วมกัน เช่น ใช้วิธีการสื่อสารกันอย่างสร้างสรรค์ ปฏิบัติต่อกันด้วยความเคารพ หลีกเลี่ยงการทำใด ๆ ที่จะนำมาซึ่งความหวาดระแวงซึ่งกันและกัน การพูดจะต้องผลัดกันพูด เมื่อคนหนึ่งพูดอีกคนหนึ่งควรจะต้องฟัง โดยไม่ด่วนตัดสิน พยายามเอาใจเขามาใส่ใจเรา ทุกคนมีความเท่าเทียมกัน ไม่เน้นการมุ่งเอาชนะกัน การมุ่งสร้างทางเลือกหลายๆ ทางเลือกร่วมกัน มองหาจุดร่วมมิใช่เน้นจุดต่าง โดยกฎ กติกาดังกล่าวควรจะมาจากการมีส่วนร่วมที่คู่กรณีเป็นผู้เสนอแนะด้วยความเห็นพ้องต้องกัน (วันชัย วัฒนศัพท์, 2550)

5.การสื่อสารที่ชัดเจนและถูกต้อง (Clear and Accurate Communication)

การสื่อสารต้องเริ่มที่คู่เจรจาบอกถึงข้อมูลของตนเองอย่างชัดเจน บอกว่าตนเองต้องการอะไร เหตุผลที่ตนเองต้องการอย่างชัดเจน และคู่กรณีควรจะเข้าใจถึงสิ่งที่เราสื่อสารไป การใช้การสื่อสารสองทางจะเป็นประโยชน์ ทั้งช่องทางที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ เช่น ในช่วงพักดื่มกาแฟ การพบกันอย่างไม่เป็นทางการระหว่างผู้เจรจาระดับรองลงไป หรือเมื่อฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดมีโอกาสในการครอบงำการเจรจา อาจจะต้องสร้างกฎเกณฑ์ ให้ทุกคนได้พูด เช่น คนละไม่เกิน 5 นาที (Lewicki, 2001)

6.กระบวนการมีส่วนร่วมของทีมงานและเครือข่าย

กรณีผ่าตัดต้อกระจกติดเชื้อ ผู้บริหารและบุคลากรทุกฝ่ายในโรงพยาบาล ร่วมแรงร่วมใจในการฝ่าฟันวิกฤตให้ผ่านพ้นไปได้ ตั้งแต่การร่วมกันวิเคราะห์หาสาเหตุที่เกิดขึ้น การแบ่งทีมงานเป็นทีมต่าง ๆ ทั้งทีมรักษาพยาบาล ทีมเยียวยา ทีมสอบสวนสาเหตุ มีการประชุมติดตามอย่างต่อเนื่อง และยังได้เชิญบุคลากรผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์จากภายนอกโรงพยาบาลมาดำเนินการมาร่วมวิเคราะห์สาเหตุ นอกจากนี้ยังมีโรงพยาบาลเครือข่ายที่ช่วยรับผู้ป่วยไปทำการรักษาต่ออย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง

7.ทรัพยากรที่เพียงพอ

ทรัพยากรที่เพียงพอ หมายรวมถึงงบประมาณ วัสดุอุปกรณ์ และบุคคล กรณีผ่าตัดต้อกระจกติดเชื้อ ใช้เกณฑ์ มาตรา 41 ของพระราชบัญญัติหลักประกันสุขภาพแห่งชาติพ.ศ.2545 จ่ายเงินช่วยเหลือให้กับผู้รับบริการที่ได้รับความเสียหายจากการใช้บริการในสถานพยาบาล สำหรับคนที่ไม่เข้าเกณฑ์ดังกล่าวหรือถ้ามีปัญหาเงินชดเชยไม่เพียงพอ ได้ใช้เงินกองทุนของโรงพยาบาลศูนย์ขอนแก่น เงินช่วยเหลือเยียวยาให้กับผู้เสียหายทำให้ช่วยเหลือคนไข้ได้ในระดับหนึ่ง ประกอบกับเมื่องบประมาณดังกล่าวไม่เพียงพอ คนไข้ต้องการมากกว่าที่กฎหมายให้ได้ ทางโรงพยาบาลก็ได้ใช้งบประมาณจากกองทุนของโรงพยาบาลเข้ามาสมทบเพิ่มเติมทำให้ปัญหาลุล่วงไปได้

8.ระบบความเชื่อด้านจิตวิญญาณ

งานวิจัยกรณีการจัดการความขัดแย้งของกลุ่มชาติพันธุ์ภาคเหนือ 6 เผ่า ทำให้ทราบว่าระบบความเชื่อด้านจิตวิญญาณของกลุ่มชาติพันธุ์ในปัจจุบันก็ยังคงมีอยู่ แต่ความเคร่งครัดในความเชื่อด้านจิตวิญญาณมีความแตกต่างกันไป กลุ่มที่ยังมีความเชื่ออย่างเคร่งครัด จะเน้นบูชาเทพ ผี (Animism) ซึ่งเชื่อว่ามีวิญญาณสิงสถิตอยู่ในสรรพสิ่งต่างๆในธรรมชาติ แม่น้ำ ต้นไม้ ภูเขา ในหมู่บ้าน ในบ้าน (วิญญาณบรรพบุรุษ) และจำเป็นจะต้องทำพิธีเซ่นไหว้บวงสรวงกันอยู่เสมอ กลุ่มชาติพันธุ์เชื่อว่าสาเหตุของการเจ็บป่วยทุกชนิดเชื่อว่าเกิดมาจากสาเหตุ 2 ประการ ประการแรกเกิดจากการทำของผีซึ่งเป็นผีร้าย ผีตายโหง ผีหิวโหย จับเอาขวัญไปเป็นตัวประกันเพื่อแลกเปลี่ยนกับอาหารของคน ประการที่สองเกิดจากการพฤติกรรมของมนุษย์ การทำผิดกฎของหมู่บ้าน สังคม เช่นการผิดลูกเมียผู้อื่นๆ การแต่งงานในสกุลเดียวกันทำให้ผู้ป่วยหรือญาติพี่น้องผู้ป่วยไม่สบาย การแก้ไขปัญหาในชุมชนที่เกิดขึ้นกรณีทีเป็นเรื่องเกี่ยวกับการทำผิดประเพณี ก็จะแก้ไขด้วยวิธีทางประเพณีผ่านผู้นำทางประเพณีและวัฒนธรรม ในกรณีที่ผู้นำด้านศาสนาให้คำแนะนำ และให้ผู้ทำผิดจารีตประกอบพิธีกรรมขอขมา ก็มักจะให้ความร่วมมือและทำตาม ปัญหาที่เกิดขึ้นก็จะยุติได้ด้วยดี การทำพิธีเซ่นไหว้ผีเพื่อขอขมาโทษ จะทำให้คนในหมู่บ้านดำรงชีวิตได้อย่างปกติสุข คนที่กระทำผิดก็มักจะปฏิบัติตามเพราะมีระบบความเชื่อควบคุมอยู่ ทุกคนในชุมชนจะมีความเชื่อเหมือนกันหมดและให้ความเคารพยำเกรง แม้กระทั่งความขัดแย้งทั่วไป เช่นการทะเลาะวิวาทกัน แล้วไม่สามารถตกลงกันได้ด้วยระบบที่เป็นทางการ ผู้นำหมู่บ้านก็จะมีการผสมผสาน เชิญผู้อาวุโส หมอผีของหมู่บ้านมาทำพิธี ทำให้คู่กรณีสามารถตกลงร่วมกันได้ แต่การแก้ไขปัญหาโดยยึดโยงระบบความเชื่อเรื่องวิญญาณจะใช้ได้ดียิ่งขึ้นภายใต้กลุ่มชาติพันธุ์เดียวกัน เนื่องจากมีการนับถือในเทพ วิญญาณเหมือนกัน ซึ่งการประยุกต์ใช้กับสังคมทั่วไปอาจปรับใช้กับเรื่องความคิด ความเชื่อที่คนในชุมชนนั้นให้ความเคารพและมีความเห็นสอดคล้องกัน

9.ระบบเครือญาติ

จากงานวิจัยกรณีการจัดการความขัดแย้งของกลุ่มชาติพันธุ์ภาคเหนือโดยระบบคนกลาง ทำให้ทราบว่า กลุ่มชาติพันธุ์ต่าง ๆ จะมีลักษณะความเป็นเครือญาติที่แตกต่างกันออกไป มีทั้งลักษณะที่เน้นเฉพาะความสัมพันธ์ตามระบบตระกูลแซ่ เช่น ม้ง เมี่ยน ลีซอ คือเน้นเฉพาะญาติพี่น้องของตน ขณะที่บางกลุ่มเช่น ลาหู่เน้นว่าทุกคนในหมู่บ้านเป็นพี่น้องกันทุกคน ทำให้ลักษณะและผลของการแก้ไขปัญหามีความแตกต่างกันออกไป ถ้ากลุ่มชาติพันธุ์ที่เน้นความเป็นตระกูลแซ่ การแก้ปัญหาจะเน้นไปที่ผู้นำตระกูลแต่ละตระกูลเข้ามามีส่วนร่วม แต่ถ้ากลุ่มชาติพันธุ์ที่เน้นว่าทุกคนในหมู่บ้านเป็นพี่น้องกันหมด การแก้ปัญหาจะเน้นการรวมศูนย์ไว้ที่ผู้นำหมู่บ้าน ผู้นำที่เป็นทางการในหมู่บ้านที่มีความเข้าใจธรรมชาติดังกล่าว ก็มักจะเชิญผู้อาวุโสของแต่ละตระกูลเข้ามาร่วมแก้ไขปัญหา ดังนั้น การแก้ปัญหาความขัดแย้งของกลุ่มชาติพันธุ์โดยเฉพาะในกลุ่มชาติพันธุ์เดียวกันมักจะประสบความสำเร็จ ด้วยความเป็นเครือญาติเดียวกันมีเชื้อสายเดียวกัน เมื่อผู้อาวุโสจากตระกูลเดียวกันไกล่เกลี่ยเรื่องก็จะยุติลงได้

ปัจจัยที่ทำให้การเจรจาไกล่เกลี่ยไม่ประสบความสำเร็จ

การเจรจาไกล่เกลี่ยไม่ใช่จะประสบความสำเร็จเสมอไป มีปัจจัยหลาย ๆ อย่างที่จะต้องพิจารณาว่ามีส่วนในการทำให้การเจรจาประสบความสำเร็จหรือไม่ ซึ่งวันชัย วัฒนศัพท์ และ Lewicki ได้ระบุไว้ ถึงปัจจัยที่ทำให้การเจรจาไกล่เกลี่ยไม่ประสบความสำเร็จ รวมถึงจากประสบการณ์การทำหน้าที่ไกล่เกลี่ยของผู้เขียนเองในบางส่วน ประมวลได้ดังนี้ คือ

1) คู่เจรจายึดจุดยืนสุดโต่ง ถึงแม้คนกลางจะพยายามให้คู่เจรจาเน้นพิจารณาผลประโยชน์ (Interest) ซึ่งคือ ความต้องการ ความหวัง ความห่วงกังวล ความกลัว แต่ก็ยังคงดึงดันยึดจุดยืนที่ประกาศไว้ (ตัวอย่างของจุดยืนเช่น ต้องเปิดหรือปิดประตูระบายน้ำ) อาจจะเพราะความรู้สึกเสียหน้าที่จะถอยหรือขยับจากจุดยืน

2) ขาดทรัพยากรหรือปัจจัยที่จะเข้าร่วม การเจรจานั้นจำเป็นต้องใช้งบประมาณ รวมทั้งปัจจัยหลาย ๆ อย่างที่จะทำให้คนที่เกี่ยวข้องมามีส่วนร่วมในการเจรจา การขาดทรัพยากรหรือปัจจัยก็อาจจะทำให้การเจรจาดำเนินไปได้ไม่ตลอด

3) ขาดแรงจูงใจของคู่เจรจาบางกลุ่ม เมื่อบางกลุ่มที่มาเจรจาเห็นว่าถ้าไม่เจรจาจะได้รับประโยชน์มากกว่า ก็จะไม่ใช้แนวทางเจรจาในการแก้ไขปัญหาร่วมกัน แต่ใช้วิธีอื่นที่คิดว่าจะเป็นวิธีการที่ดีกว่า

4) ผู้เจรจาขาดเป้าหมายที่ชัดเจน ทำให้เมื่อคู่เจรจายื่นข้อเสนอใหม่มาให้ ก็ไม่สามารถปรับเปลี่ยนหรือรับข้อเสนอได้ ผลก็คืออาจจะรับหรือไม่รับข้อเสนอ ถ้ารับข้อเสนอไปก็อาจไม่ใช่สิ่งที่ตนเองต้องการอย่างแท้จริง

5) ผู้เจรจาไม่ได้เตรียมตัว ขาดการวางแผน หรือไม่ได้ทำการบ้าน จึงไม่เข้าใจจุดอ่อนจุดแข็งของคู่กรณี จึงไม่สามารถเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของคู่กรณี

6) ขาดข้อมูลสำคัญ ข้อมูลมีความสัมพันธ์อย่างมากต่อความสำเร็จของการเจรจา ฉะนั้นคู่เจรจาต้องได้รับข้อมูลที่ถูกต้องชัดเจนเท่าเทียมกันเพื่อประกอบการสร้างทางเลือกและเลือกทางเลือก

7) การสื่อสารที่ไม่ดี กระบวนการสื่อสารที่ไม่ดีก็ก่อให้เกิดความเข้าใจผิดได้ หรือยิ่งสร้างความขัดแย้งเพิ่มไปอีกจึงต้องระมัดระวังกระบวนการสื่อสารทั้งโดยตรงและโดยอ้อมระหว่างคู่เจรจาให้ดี รวมทั้งการให้ข่าวผ่านสื่อมวลชนด้วย

8) ไม่ได้ตระหนักถึงทางออกที่จะเป็นไปได้ การเจรจาที่จะประสบความสำเร็จคงจะต้องพอจะมองเห็นทางออกที่จะนำคู่เจรจามาเห็นพ้องต้องกันอย่างน้อยในบางประเด็น

9) การขาดความรู้ที่จะดำเนินการต่อไป ความรู้ในศาสตร์ของการไกล่เกลี่ย และศิลปที่จะทำให้การเจรจาผ่านอุปสรรค จำเป็นที่จะต้องดำเนินควบคู่กันไปเสมอ

10) คู่กรณีที่มาเจรจาไม่มีอำนาจตัดสินใจ อำนาจของคู่กรณีมีความสำคัญในการตัดสินใจ การเจรจาไกล่เกลี่ยหลายครั้งผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่ได้มาร่วมเจรจา อาจจะส่งทนายความหรือผู้แทนมาร่วมพูดคุย ซึ่งจะทำให้คู่กรณีตัวจริงที่มีอำนาจตัดสินใจรู้สึกไม่พอใจที่คู่กรณีอีกฝ่ายที่ตัดสินใจได้ไม่มา และถ้าต้องตัดสินใจ ทนายความหรือผู้แทนก็มักจะตัดสินใจไม่ได้ ทำได้เพียงนำข้อเสนอไปนำเสนอผู้มีอำนาจตัดสินใจอีกครั้ง บางครั้งจากประสบการณ์ในการไกล่เกลี่ยของผู้เขียนเอง ได้พบว่า ไม่มีผู้มีอำนาจตัดสินใจมาเข้าร่วมเลยทั้งสองฝ่าย ต่างฝ่ายต่างส่งทนายความมาร่วมเจรจา ซึ่งนำไปสู่ความไม่สำเร็จของการพูดคุย

11) บุคคลแวดล้อมผู้เจรจา ไม่ว่าจะเป็นเครือญาติ ทนายความ เพื่อนฝูงที่มักจะเสนอแนะตามความรู้สึกที่ตนเองคิดว่าดี หรือเพื่อรักษาผลประโยชน์เฉพาะพวกพ้องของตน

สรุป

เราได้ทราบถึงปัจจัยที่ทำให้การจัดการความขัดแย้งด้วยการเจรจาไกล่เกลี่ยประสบความสำเร็จ และไม่ประสบความสำเร็จแล้ว ว่าประกอบไปด้วยหลายๆ ปัจจัย ไม่ได้มีเพียงปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเท่านั้น อย่างน้อยในบทความนี้ก็ได้นำเสนอถึงปัจจัยที่หลากหลายของความสำเร็จ ประกอบด้วย คนกลาง คู่กรณี ความสัมพันธ์และความไว้วางใจ บริบทสภาพแวดล้อม การสื่อสารที่ถูกต้องชัดเจน กระบวนการมีส่วนร่วม ทรัพยากรที่เพียงพอ ระบบความเชื่อด้านจิตวิญญาณ และระบบเครือญาติ ดังนั้นนักจัดการความขัดแย้ง ก็น่าจะเข้าใจถึงภาพรวมที่จะทำให้ความขัดแย้งลุล่วงไปได้ด้วยการเจรจาไกล่เกลี่ย และนำไปประยุกต์ใช้ตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น และปัจจัยที่ทำให้การเจรจาไกล่เกลี่ยประสบความสำเร็จที่ได้รวบรวม ก็เป็นเพียงความรู้บางส่วน อาจเป็นเพียงภูเขาน้ำแข็งของความรู้ที่โผล่พ้นน้ำขึ้นมา ยังคงมีปัจจัยต่างๆ อีกมากมายที่ผู้เขียนเห็นว่ายังคงมีความรู้ที่ซ่อนอยู่ใต้น้ำให้ค้นหากันเพื่อความสมบูรณ์ขององค์ความรู้ที่มากยิ่งขึ้นต่อไป

เอกสารอ้างอิง

ชลัท ประเทืองรัตนา. กระบวนการและปัจจัยแห่งความสำเร็จในจัดการความขัดแย้งกรณีประตูกั้นน้ำจืด-น้ำเค็ม แพรกหนามแดง อำเภออัมพวา จังหวัดสมุทรสงคราม และกรณีผ่าตัดต้อกระจกติดเชื้อ โรงพยาบาลศูนย์ขอนแก่น. ได้รับการตอบรับตีพิมพ์ในวารสารมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหาสารคาม. ปีที่ 31 ฉบับที่ 4 เดือนตุลาคม-ธันวาคม พ.ศ.2555 .

ชลัท ประเทืองรัตนา. (2552) งานวิจัย การจัดการความขัดแย้งของกลุ่มชาติพันธุ์ภาคเหนือโดยระบบคนกลาง . สถาบันพระปกเกล้า .

พระมหาบุญเลิศ ช่วยธานี. บทบาทของพระสงฆ์ในการจัดการความขัดแย้งทางการเมืองในท้องถิ่น : ศึกษาเฉพาะกรณี พระครูวิบูลสิทธิธรรม เจ้าอาวาสวัดหนองพยอม ตำบลชุมแสงสงคราม อำเภอบางระกำ จังหวัดพิษณุโลก. ในเอกสารประกอบการประชุมวิชาการสถาบันพระปกเกล้าครั้งที่ 11ประจำปี 2552 .

ฟิชเชอร์, โรเจอร์ และ ยูริ, วิลเลียม (2545). กลยุทธ์การเจรจาต่อรอง. (ดร.ก้องเกียรติ โอภาสวงการ, ผู้แปล). กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.

มอริส, แคธเธอรีน. (2004). การจัดการความขัดแย้งและการขอโทษ. (วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล). กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์ศาลาแดง.

เมเยอร์, เบอร์นาร์ด. (2553). พลวัตรการจัดการความขัดแย้ง. (นายแพทย์บรรพต ต้นธีรวงศ์, ผู้แปล). กรุงเทพฯ: คบไฟ.

ยูริ, วิลเลียม. (2544). เอาชนะคำว่าไม่ใช่เรื่องยาก. (วันชัย วัฒนศัพท์, ผู้แปล). ขอนแก่น: ศิริภัณฑ์ออฟเซ็ท.

วันชัย วัฒนศัพท์. (2550). ความขัดแย้ง: หลักการและเครื่องมือแก้ปัญหา....พิมพ์ครั้งที่ 3. ขอนแก่น: ศิริภัณฑ์ออฟเซ็ท.

อุดม บัวศรี และชอบ ดีสวนโคก. (2546). เจ้าโคตร : การระงับความขัดแย้งในวัฒนธรรมอีสาน. กรุงเทพฯ: จรัลสนิทวงศ์การพิมพ์.

Bercovitch, Jacob, Kremenyuk, Victor, and Zartman, I. William. (2009). The Sage Handbook of Conflict Resolution. London: SAGE Publications Ltd.

Furlong, T. Gary. (2005). The conflict resolution toolbook models and maps for analyzing, diagnosing and resolving conflict. Canada: John wiley and sons Canada, ltd.

Lewicki J. Roy, Saunders M. David, and Minton W. John. (2001) Essentials of Negotiation, New York.Irwin/Mcgraw-Hill.